9·1房地产开发项目的组织
在房地产发展商确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径进行大致安排之后，为了使人们能够有效工作，还必须设计和维持一种组织结构，其包括组织机构、职务系统和相互关系。
9·1·1组织理论概述
1·组织的含义
组织有两种含义：①组织机构，即按一定的领导机制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的人员的结合体；②组织行为，即通过一定权力和影响力，对所需资源进行合理配置，以实现一定的目标。
组织作为一个系统，一般包含以下4个要素。
（1）目标。任何组织都是为目标而存在的，无论这种目标是明确的还是模糊的，目标总是组织存在的前提。没有目标，也就没有组织存在的必要性。
（2）人员与职务。人既是组织中的管理人员，又是组织中的被管理人员，建立良好的人际关系，是建立组织系统的基本条件和要求。明确每个人在系统中所处的位置及相应的职务，便可形成一定的职务结构。
（3）职责与职权。职责是指某项职位应该完成某项任务的责任。它反映了上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。这是每个人员所在岗位职务的一种义务。职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力。
（4）信息。组织内部及内部与外部的联系，主要是信息联系。只有信息沟通，才能保证组织的有效运转。
2·组织的基本内容
组织是工程项目管理的基本职能之一，其基本内容包括以下几方面。
（1）组织设计。组织设计包括选定一个合理的组织结构，划分各部门的权限和职责，制定各种基本的规章制度。
（2）组织联系。组织联系规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈渠道，以及各部门之间的协调原则和方法。
（3）组织运行。组织运行规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运作过程，按分担的责任完成各自的任务。组织运行应解决好3个关键性问题：①人员配置；②业务明确；③信息反馈。
（4）组织调整。组织调整是根据工作需要及环境的变化，分析现有组织系统的缺陷、适应性和有效性，对现有组织系统进行调整或重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统及信息系统的调整等。
9·1·2组织设计的基本原则
设计和建立合理的组织结构，根据组织内外部要素的变化适时地调整组织机构，其目的都是为了更有效地实现组织目标。组织结构的好坏对组织成功具有举足轻重的作用。进行有效的组织结构设计一般应遵循以下基本原则。
1·目标同一性
目标同一性原则是组织结构和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都与既定的组织目标有密切关系，否则就没有存在的意义。为此，组织目标层层分解，机构层层建立下去，直到每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现奠定基础。
2·分工协调
分工协调原则是组织结构设计的基本原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以及每个人的目标和任务，使组织各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原则是组织结构的设计和组织形式的选择应能反映组织目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调；委派的职务应能适合于担任这一职务的人的能力与动机。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工、职权的分工和各种分工之间的协调就是这个原则的具体体现。
3·权责一致
权责一致原则是职权和职责必须相等。在进行组织结构设计时，既要明确规定每个管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原则的要求。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；只有职权而无任何责任，或者责任程度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义等。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务、职责和职权形成规范，制定出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。
4·机构精简
任何一种组织结构形式，都必须将精简原则放在重要地位。机构精简原则即在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简、队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致浪费人力资源，滋长官僚主义，效率低下。因此，一个组织是不是具备精干高效的特点，是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。
5·稳定性与适应性相结合
稳定性与适应性相结合的原则可以表述为：组织结构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。
任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都会与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换为对外的“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的调整和各部门职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来不利的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不断运动的，并且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态、组织内部效率低下、而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就不可避免了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。
6·均衡性
均衡性原则可以表述为：同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等都会影响工作效率和人员的积极性。任务过多时，要将一部分工作分配给其他人员或部门去做；而在任务过少的情况下，要加大任务量或进行合并。
9·1·3组织结构的类型
对不同性质、不同规模的组织来说，组织结构多种多样，但都是由一些基本的类型组合而成的。下面介绍几种常见的组织结构类型。
1·直线型组织结构
直线型组织结构是最早出现的、最简单的一种组织结构形式。其特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，即一个人有一个上司。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难以应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。直线型组织结构如图91所示。
2·职能型组织结构
职能型组织结构的特点是组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。它的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使基层无所适从。因此，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。职能型组织结构如图92所示。
3·直线职能型组织结构
直线职能型组织结构的特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
由此可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中，职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。而缺点则是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，但对规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。直线职能型组织结构如图93所示。
4·矩阵型组织结构
矩阵型组织结构又称规划-目标结构。矩阵组织和项目小组是在20世纪50年代开始出现的一种组织结构形式，它的实质是把按职能划分的部门和按产品（或项目或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设有负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。这种组织结构形式打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。
矩阵型组织结构的优点是：①加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；②专业人员和专用设备能够得到充分利用；③具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门；④各行各业人员互相启发，有利于人才的培养，克服“近亲繁殖”；⑤实行了集权和分权的较优结合。
〖JP3〗矩阵型组织结构的缺点是由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。克服缺点的办法是：①授权项目负责人的全面职权；②独立预算；③项目负责人与职能部门负责人共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。矩阵型组织结构如图94所示。
5·事业部制组织结构
事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
事业部制这种组织结构形式的主要优点是组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。它的缺点是由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。这种组织结构多适用于规模较大的一些公司等组织。事业部制组织结构如图95所示。
鉴于房地产开发项目的特殊性质，目前比较典型和理想的开发项目组织形式为矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构充分体现了开发项目管理的组织系统。开发项目经理由公司任命，职能管理人员由项目经理与各职能部门协商聘用，在项目工作期间接受职能部门和项目经理双重领导。开发项目完成后，所有人员均回到各自原来的职能部门或转移到新开发项目中去。这充分体现了开发项目管理层次减少、人员精干、管理直接和富于弹性流动的特点。
但是，随着开发项目规模不断扩大，产品多样化，地区分散，更多的公司建立起事业部制组织结构。事业部制组织结构是直线职能制高度发展的组织。
成立事业部制组织结构必须具备3个要素：①各事业部具有自己特点的开发项目或地区；②各事业部以经济效益为中心，实行独立核算；③相对独立的分权组织，实行自主经营。
运用事业部制组织结构要注意以下几点：①事业部应与地区、开发项目同寿命，没有开发项目时，应予以撤销；②一个地区只有一个开发项目且没有后续项目时，一般不宜设立地区事业部，以免机构重叠。
由此可见，开发项目复杂多变，应根据开发企业和开发项目的实际情况，选择合适的开发项目组织形式，以实现开发项目整体目标的最优化。
9·2房地产开发项目的实施管理
承担房地产开发建设任务的承包商在与发展商签订了承包合同后，就要按合同要求组织施工，按质、按量、按期完成工程项目任务，对工程质量和合同约定承担责任。对发展商而言，房地产开发项目建设过程管理的最终目标是以最短的工期、最低的成本达到最优的工程质量。因此，从本质上，开发项目的实施管理就是对项目工期、成本、质量3个目标进行有效控制，以使开发项目的整体效益达到最优。