人作为知识管理的关键因素之一，是因为人的大脑不仅是知识的载体，同时也是知识创造和传播的内生力量。知识在创造和传播过程中，包括社会化、外化、组合、内化四个阶段。而每一个阶段都需要人的参与，特别是社会化和内化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。
(2)知识管理是一种以创新为目的的知识生产。随着科学技术的飞速发展，以及全球市场一体化趋势逐渐增强，企业面对的市场竞争也更加激烈。在激烈的竞争中，企业要想立于不败之地，就必须拥有比别人领先一步的产品、技术或管理。而这种竞争中的领先优势，主要来源于企业以创新为目的的知识生产。
企业知识的生产过程，从某种角度来说，就是知识价值链的形成过程，它是从知识的获取、共享、创新到应用，并在这几个方面的基础上进行领导、计划、控制、组织、测评，最终达到增强企业竞争力的目的。无论哪种类型的知识，只要知识生产先人一步，就可能给企业创新带来极大的便利与可能。创造适宜的条件与环境，充分开发和有效利用企业的知识资源，不断进行以创新为目的的知识生产，是知识管理的重要特征。
(3)知识管理鼓励和推进知识共享。而知识共享是创新的必要条件。企业知识的共享是指企业通过各种交流方式，能够选择在最佳时机、最佳地点，以最合适的形式，将最合适的知识传递给企业中最合适成员的过程。实现知识共享需要抓住三个环节：一是对知识的挖掘，即企业内部需要某种知识的部门单位或员工个人从组织内部通过学习、交流等方式搜索和选择知识的过程；二是对知识的转移，即通过人才流动，建立国际网络工作小组或内部的出版物、知识库等手段将知识从一个组织单位或个人转移到另一个组织单位或个人的活动；三是对知识的集成，即将转移的知识内化为接受方的结构化的知识。在知识管理中，通过各种方式来促进知识的共享是其重要的工作内容。
为了鼓励和推进知识创新，企业首先应该尽可能地运用现代化的技术手段建立起各种形式的企业知识网络，为知识的共享奠定基础条件。其次，企业文化要相应地向着知识管理的方向转变，使企业内的每一位员工都感觉贡献知识与人共享是一种自然的行为，并自然与企业组织内外的人员形成知识网络团队。最后，企业应该尽可能地通过各种方式创造一种鼓励知识共享的环境，着力营造员工之间知识共享的氛围，使大家在这种适宜的环境中，通过学习交流，把信息与信息，信息与存在于人脑中的难以编码化的知识联系起来，从而保证企业创新活动的不断进行。
知识管理的理论框架
根据知识管理的目的和特点，企业知识管理的理论框架主要是由下面的内容构成，知识管理以知识管理战略为首，通过战略管理来推动企业管理的各个层面的升级和改造。
知识管理的核心部分，包括行政管理、人力资源管理、财务管理。其中，行政管理主要涉及企业许多文档管理内容；财务管理则主要是针对知识资产的管理，而人力资源管理就是对企业知识型员工的管理。
从企业生产运营流程的角度来看，知识管理可以分为市场营销管理、研发管理、采购与物流管理、生产制造管理等。市场营销管理的侧重点是将客户知识有机地整合起来并在市场营销中得到充分地体现；研发管理是指对知识创新的管理；采购与物流管理则主要指供应链管理，一般来说，供应链管理在实践中较难实施，主原因之一是数据的标准很难统一，所以统一数据标准，实现供应链和知识链的有机结合是知识管理必须考虑的问题；生产制造管理主要是运用企业资源计划进行的管理。企业资源计划不仅是现代企业管理的一个模式，同时也是一个大型的运算器。
企业资源计划在上述职能管理和流程管理的基础上同时还需要信息技术的支撑，这种支撑叫信息管理，也可叫作知识门户与知识管理系统，底下是信息技术的支撑，以上这些内容综合起来构成了知识管理的模型。
概括起来，企业知识管理包括九个方面的内容：知识创新的管理、知识共享的管理、知识应用的管理、知识资本的管理、知识管理激励系统的构建、以企业文化为核心的学习型企业的创建、知识管理的支持工具、知识产品的管理和知识员工的管理。
知识管理的模式与实施
(1)知识管理的模式。近些年国外一些单位研究表明：在企业中，如果能够制订出切实可行的知识管理战略并付诸实施，企业的经济效益将会大大提高。哈佛大学教授汉森和罗利亚提出了知识管理的两种模式。
①编码管理模式。所谓编码管理模式，就是通过技术的方法把明细化的知识编码储存在数据库里，公司任何一个人均可以通过计算机网络直接调用。
编码模式强调将大量的投资用于信息技术以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统。然后通过这些知识的重复利用带来低成本、高效率，获得收益。
这种模式的主要特点是知识可以被极为迅速、无限多次地重复利用，这不但节省了工作时间，而且还减少了信息的交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，经济效益却十分显着。着名的戴尔公司在经营管理时就是应用了这种知识管理模式，结果使得公司的利润每年都以40％的速度增长。
②人物化管理模式。人物化管理模式是指知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员之间的直接交流得到传播和分享。
人物化管理模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便广泛地传播他们的知识。
人物化管理模式有三个显着特点：一是以顾客为重点。目的是通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高企业的竞争力；二是建立企业员工对知识的责任感。也就是指通过支持员工个人建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工认识到知识对他们担负高度竞争性工作的重要价值；三是重视无形资产管理，充分发挥专利、商标、经营及管理经验、客户关系、企业组织体系等企业无形资产的作用是管理模式的目的，管理的重点是无形资产的更新、组织、评估、保护、增值以及市场交易。
上面提到的两种知识管理的模式，到底哪一种更为有效呢？从企业班组管理的实践看，各个班组应依据自己的竞争目标和内部的知识以及企业文化进行具体选择。基本上在某一时期，企业应锁定其中一种模式作为主要管理模式，而另一种则用以辅助。
(2)知识管理的实施。为了更好地完成知识管理的任务，使企业发展目标和知识管理目标融为一体，企业班组在实施知识管理时应着重采取以下几方面的措施和手段。
①明确知识管理的目标任务。从前面的论述中可以知道，在知识经济条件下企业的知识分为显性知识和隐性知识两大类。就班组而言，显性知识包括物化在机器设备、测量仪表、工装量具等硬件设施中的知识，以及体现在设计计算、制订图纸、工艺文件和文献资料、培训教材、说明书、报告书中的知识。隐性知识包括员工头脑中的技巧、诀窍、经验等知识。知识管理的目标任务就是要将企业班组内涉及到的显性知识和隐性知识进行认真分析、整合，然后通过培训等方法转化为每个员工的知识，进而实现知识共享。具体说，应以两个方面着手：
第一，要将那些物化在机器设备、测量仪器以及被文件化了的工艺方法、加工流程等知识整合起来，让班组所有的员工知晓和意会。而那种只知其一，不知其二，只能应用其部分功能而不知其全部功能的情况必须得到改变。同时，要培养员工不但能够在正常条件下劳作，而且能够在出现偏差或故障情况下，能够及时发现、分析产生原因，并且能够采取应对措施，尽快排除故障恢复生产。
第二，把员工的个体知识最大程度地转变为企业班组能够共享的知识，充分利用微电子技术和网络技术的最新成果。
②确立知识管理的工作内容。针对具体的企业来说，班组知识管理的工作内容可以概括为以下几个方面：
第一，构建一个包括所有班组成员都能积极参与的知识学习、知识开发、知识获取和知识应用的知识体系。
第二，围绕对知识的管理，动员班组所有员工从不同角度、不同层次，在相互支持、相互帮助，彼此协调、彼此协同的意义上，促使企业知识体系灵活运转和实效运作。
第三，企业班组成员善于利用各种知识，用于改善日常生产经营并使这种改善成为常规性的工作，让有望成为创新引进的社会新知识注入企业知识体系，成为班组员工的自觉行动和行为规范。
第四，从知识的角度来检测和评估企业中班组成员的知识资源、知识资产的价值，实现知识检测评估制度化，知识新陈代谢程序化。
③构建知识管理的组织体系。班组要想实施知识管理，必须构建支持知识管理的组织体系。
第一，要有专门的小组负责知识管理活动，承担制订管理计划和协调企业以及班组内的各种知识活动，完成与知识管理活动有关的任务。
第二，建立与知识管理相适应的组织结构。在传统的组织结构中。管理的刚性较强，等级特点突出，企业员工在其间的活动严格按等级进行。然而，这种组织模式已经不适应于现代企业管理。为了适应当今瞬息万变的科技进步和激烈的市场竞争，通过再造企业，调整内部组织结构，使之成为更加柔性化、敏捷化、分级化的知识型组织结构。
在这种组织结构中，员工间知识的交流与共享能够得到较充分的鼓励并且具有切实的条件保证，尤其是团队式的工作小组使得任何一位员工的想法、建议或意见都能得到广泛的交流，员工的积极性、创造性得到较大发挥。
第三，建立支撑知识管理的基础设备设施，如统一的信息技术平台、数据库和图书资料馆等。
如何管理知识型员工
在一个企业中，最大的财富就是“人”，这是由在知识经济条件下企业获得生存与发展的优势所决定的，也是知识型企业和传统企业最大的区别之一。所以，如何管理好知识型员工，使他们发挥出聪明才智对现代企业来说是至关重要的大事。
(1)创造“以人为本”的企业文化。通常来说，知识型员工的工作压力比较大，工作创造性要求也较高，所以能有一个宽松、融洽的工作环境和一个简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，这样就可以创造出更多的有价值的工作成果。近年来，国内外许多企业在对知识型员工进行管理的过程中，探索、总结出了大量的“以人为本”的管理方法，创造出了与之相匹配的企业文化及其氛围。比如实行弹性工作制，在实行项目制管理的企业里，知识型员工在从事项目期间不用到企业上班，可以自由安排学习和休息时间，对于在项目期间加班加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。
(2)组建学习型班组。学习型班组也就是一个是学习型组织，是指通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习型班组是学习型组织的最基本单位，善于不断地学习是它的本质特征。
彼得·圣吉强调：因为学习型组织是从等级控制组织转移为激发员工内在创造力的这样一个组织，所以在构筑学习型组织过程中应注重三个层次的学习：一是全员学习，即每个班组员工都全身心地投入到学习中；二是全过程学习，任何企业班组的运行都包括计划、准备、执行、总结四个阶段，每一个阶段都不能把学习与工作分割开来；三是团队学习，即不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是，全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织，能让员工在工作中体验到生命价值的组织，能够通过学习创造自我、拓展未来能量的组织。
(3)把握知识型员工心理及能力特征，对其进行针对性地有效激励。一般来说，知识型员工都有良好的学历背景以及较高的专业技能水平，对他们来说，“钱景”只是追求的一部分，他们更加关注的是“前景”。如果能获得一份与自己贡献相称的报酬，能够“公平”地分享自己创造的财富，是让他们觉得实现自我价值的关键。
经验告诉我们：由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异，因此应该尽量采取正激励，最好不要采取负激励。而正激励应从提供有竞争力的薪酬、积极创造发展空间，精神和情感激励三方面着手，一般来说，有竞争力的薪酬无疑是激励员工最好的武器。但是对于知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住这些人才。但需要肯定的是，知识型员工对物质生活有较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定，是采取其他激励手段的前提。
当然，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且还要充分了解员工个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。
知识型员工在精神和情感方面有着较高的需求，运用马斯洛的需求层次理论分析，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的愿望。例如，有的企业专门为员工提供一个展示才华的平台，让员工有机会代表班组、代表企业参加各类研讨会、论坛、大型展示会、沙龙等，并且有机会给企业或高校做培训。通过这些，知识型员工扩大了社交圈，体会到了受人尊重的感觉。