1班组生产管理的内容
班组管理的主要内容
班组生产管理是班组长以班组的生产活动为对象的管理。它是企业生产管理的组成部分，是班组长的重要职责之一，也是企业实现生产经营目标的基础之一。常见的班组生产管理的方式主要有：定置管理、目视管理、看板管理等。
班组生产管理的任务是根据车间或工段下达的生产作业计划，运用人力、物力、财力、技术、知识、信息等一切可利用的资源，保证按照一定的品种、质量、数量、成本、时间等要求完成生产任务。具体包括：
(1)按照班组生产作业计划所规定的品种和质量组织生产，保证产品的质量符合市场的要求。
(2)按照班组目标成本进行成本的控制，保证产品实际成本不超过目标成本。
(3)按照规定的产品交付期限生产一定数量的产品，保证在规定的期限内均衡地完成生产任务。
班组生产管理的主要作用
(1)班组生产管理可以促进企业生产经营目标的实现。在企业中，班组的定位是基层生产单位，因此它的生产活动并非独立，而是来源于企业和车间。班组承担着完成车间下达的生产任务，而车间的生产任务由企业的生产经营目标来确定。企业的生产经营目标的核心是取得最大限度的利润，而利润目标的实现要求企业能够按照合同中规定的品种、规格、数量、质量、价格、时间等提供商品。企业履行合同的任务需要层层分解下达到各个车间、班组，由班组实施具体的生产任务。因此，企业生产经营目标的实现离不开班组的生产活动。同时，班组为了能够按照一定的品种、规格、数量、质量、价格、时间等完成生产任务，就需要进行班组生产管理。因此，进行生产管理是班组长的重要职责之一，班组长的生产管理是企业实现生产经营目标的重要基础之一。
(2)班组生产管理可以提高企业的经济效益。经济效益是产出与投入之比。提高企业经济效益的途径无非有两个方面，第一是提高劳动生产率，即“增收”；二是降低成本，即“节支”。降低成本的主要手段是降低消耗，如合理裁料、减少材料的跑冒滴漏、降低废品率等。提高劳动生产率，就是在单位时间内生产出更多的商品。通过提高劳动生产率，可以使单位商品中所包含的新增劳动时间减少，从而达到降低成本的效果。企业的生产活动集中在班组，班组生产管理可以降低生产中的消耗，促进班组劳动生产率的提高，从而提高企业的经济效益。
近些年，国家加强了对国有企业的考核，一项重要指标就是吨钢耗电量标准为623度。而当时北车集团齐车公司的实际完成数为680度。当公司领导将指标下达到班组时，电炉二组炉长李晶杰心想，要拿下这个指标，光靠他一个人不行，必须靠大家的力量。于是，他用带有几分激励语调问炉台的员工们：“咱们敢不敢冲击一下这623度？”
员工们对他们的炉长非常信任，他们异口同声地回答：“你指到哪儿，我们就打到哪儿！”
“好！那咱们就在虎口里拔一颗牙看看！”李晶杰下达了动员令。
为了实现这一目标，电炉二班在操作方法上做文章，下大气力对每炼一炉钢的全过程进行严格监控，特别是对碳、锰、硅、硫、磷的添加时间和数量做详细的记录，反复对照分析。工夫不负有心人，随着他们的操作方法一炉比一炉先进，经验一天比一天丰富，耗电量一度一度地往下降。经过较长一段时间的摸索，终于中总结出“三勤，四快，五不出钢”的冶炼方法，把吨钢耗电量降到620度，比国家标准还低了3度。这一操作方法后来被工厂命名为“李晶杰炉台炼钢法”。
李晶杰情不自禁地夸奖自己的员工：“你们是叫一号是一号的好炼钢工！”
“你才是叫一号是一号的好炉长！”员工们由衷地钦佩、爱戴自己的领导。
经过努力，李晶杰炉台不但以优质、高产而闻名全厂，还获得了黑龙江省红旗班组标杆的光荣称号。
(3)班组生产管理可以增强企业的市场竞争力。企业的市场竞争力是企业综合实力的体现。企业的综合实力表现为企业能够为市场提供符合市场需要的一定品种、质量、规格、数量、价格的商品或服务，而且所提供的商品和服务具有“人无我有，人有我精”的特性，即具有市场的比较优势，如商品质量比其他企业好、商品供应量比其他企业多、商品供应周期比其他企业短、商品的功能比其他企业的商品多、商品售后服务比其他企业好等。而这些比较优势的取得，大多数与班组有关，如商品的质量与班组职工技术水平、工艺安排、设备状况等有关，商品的供应数量和供应周期与班组生产计划的实施、人员的调配等有关，商品的价格与商品的成本从而与班组劳动生产率的高低、降低消耗的努力等有关。因此，班组生产管理的好坏直接影响到企业的市场竞争力。
2编制班组计划的方法
计划是一切工作的开始，好的计划是成功的一半。生产计划的内容包括人员的安排、设备的配置、物料的配合、生产周期的确定、工艺与工序的编排以及品质的控制等。
生产计划包括生产部计划、车间计划和班组计划。班组计划由班组长制订。
班组欠缺计划的现象
(1)交货期拖延。
(2)不能按时完成计划。
(3)计划指示牌多日不换。
(4)计划单涂改严重。
(5)现场混乱。
(6)现场在制品堆积。
(7)某些零部件堆放日久没人去处理。
(8)物料供应衔接不上。
(9)员工有时加班加点，有时无事放假。
(10)有的班组忙，有的班组闲。
(11)员工和班组长常常不知所措。
(12)问起进度时常答不上。
(13)工序之间常因不能按时交货发生争吵或投诉。
(14)到处抱怨来不及交货。
班组计划的特点
(1)班组计划比车间计划更具体，它将计划落实到个人，明确规定每一个工作日班组的工作任务。
(2)班组计划中的工作任务分配，时间跨度一般不超过一个星期。
(3)班组计划要求尽量准确，各类指标如品种指标、质量指标、产量指标要明确，完成时间要确切，在人员、设备、物料配置方面要具体。
(4)班组计划一般要在3天前或12小时前完成。
(5)如果没有重大变化，一般不作改动，以保持其严肃性。
班组计划编制程序
生产计划的编制是生产管理当中极为重要的一项工作，班组长在编制班组生产计划时，应要求其遵循以下程序：
（1）调查研究，收集资料。制订企业生产计划的主要依据是车间生产计划、上期班组计划的完成情况，组织技术措施计划与执行情况，计划生产能力与产品定额，物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。
（2）综合平衡，确定班组计划指标。在编制计划时，要将需要与可能结合起来，把初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。主要包括：
①生产任务与生产能力之间的平衡，测算设备对生产任务的保证程度。
②生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应。
③生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度。
④生产任务与生产技术准备的平衡，测算工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。
（3）报请主管批准或备案，最后确定生产指标。制订的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出班组计划表，交给生产主管。
3召开班前会技巧
班前会是指利用上午上班的前5～10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候、交流信息和安排工作的一种管理方式。
推行班前会的益处
（1）班前会推行存在的误区。班前会在很多企业推行的时候，多多少少都普遍存在以下的误区：
①谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢？
②把指示传达到位就行了。
③听那么多与我无关的事，浪费时间。
④在告示板上张贴就行了。
⑤这么短的时间，什么事也说不清楚。
⑥开早会的时间，可以多做好几个产品呢！
（2）班前会在现场管理中的位置。存在上述误区的根本原因，是因为没有认识到班前会在现场管理中具有重要的意义，班前会是：
①人员点到的场所。
②活动发表的场所。
③作业指示的场所。
④生产总结的场所。
⑤唤起注意的场所。
⑥培训教育的场所。
⑦信息交流的场所。
因为班前会在现场管理中占有重要的位置，所以即使占用了工作时间也要坚持实施。
（3）推行班前会的好处。
①有利于团队精神的建设。
②能产生良好的精神面貌。
③培养全员的文明礼貌习惯。
④提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）。
⑤提高工作布置效率。
⑥养成遵守规定的习惯。
班前会的内容
(1)发出号令，集合人员。
(2)人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）。
(3)总结昨天的工作。
(4)传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项。
(5)企业指示事项的转达。
(6)人员工作干劲的鼓舞。
(7)宣布作业的开始。
如果班组内有轮班或上班时间不一致的情况，就特别有必要把班前会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。比如：每天白班，车间主管、各班组长、值班调度员等职能人员在7：30召开班前会，针对夜班交班反映的有关安全、质量、生产、现场、设备、工装等各方面需要解决和注意的问题，当场将责任落实到相关人员。同时，就当班的生产任务、产品质量、服务保障等对相关职能人员也提出具体的要求。
4生产开工前的准备工作
生产准备的定义
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量而进行的相关人员培训、指导书制订、物料调配、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。
生产准备的内容
生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果如何，生产准备工作主要包括：技术文件方面的准备、原材料和外协件的准备、机器设备的检修准备、工艺装备的设计和制造、人员方面的准备、编制生产准备计划、核算设备和生产面积的负荷程度与平衡任务分配。这些直接关系到最终生产效果的准备工作，没有基层班组成员的参与是不可想象的，特别是人员的负荷和设备的负荷，只有基层班组成员才真正拥有发言权。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。
（1）技术文件方面的准备。技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求，做好准备。
（2）原材料和外协件的准备。要进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购，由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要，生产管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进行必要的调整，避免发生停工待料现象。
（3）机器设备的检修准备。机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好。
（4）工艺装备的设计和制造。产品制造过程中的各种工具、量具、夹具、模具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度。有的要及时申请外购，有的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。
（5）人员方面的准备。由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。
（6）编制生产准备计划。生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。
（7）核算设备和生产面积的负荷程度。为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，制订和实现克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。
由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，如果月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需要全面核算，往往是按最大日产量（或最大的生产间隔期产量）核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。
在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。
对于平行的车间，即工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后如果发现各平行车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。
班组长在生产准备中的任务
（1）培训员工。针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止。
（2）制订作业指导书。根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求，制订相应的作业指导书，指导员工作业。
（3）预算工装、夹具、工具、辅助材料、劳保用品。这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。
（4）生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。班组长在设备管理人员的协助下安装、调试设备，其目的有两个：
①全面掌握设备、仪器的使用、点检、保养方法。
②通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的生产状态。
（5）人员岗位的安排和产能设定。人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，工程分割也要作相应调整。之后，根据作业熟练程度制订每日产能推移，以求尽早达到产量定额。