二、领导行为
领导者的领导行为直接影响工作效率及其群体目标的实现，因而领导行为早就引起管理心理学家的重视。目前，国内外学者对领导行为的研究主要集中在三个方面，即管理风格、奖惩行为和工作作风。
1.管理风格
管理风格是最平常的领导行为。典型的管理风格表现为偏重于关心人还是关心工作。为此，美国心理学家布莱克和莫顿将“关心工作”和“关心人”作为两个维度创造了“管理方格论”。按管理方格论，可以把领导者行为的管理风格分为四种类型：低工作、低关心人，称为贫乏式管理；低工作、高关心人，称为俱乐部式管理；高工作，低关心人，称为任务式管理；高工作，高关心人，称为团体式管理。依据布莱克和莫顿的研究。一个有效的领导者应是既关心工作，又关心工作人员的人。因为，关心工作的领导者有助于使工作群体的目标得以实现，而关心人的领导者容易使下属感到某种程度的满意和保持较高的士气。因此，四种管理类型中团体式管理最为理想，能取得良好的管理效果。
2.奖惩行为
要激发或维持下属的积极行为，共同实现组织目标，领导者必须使用奖励手段；而要纠正或转变下属的错误态度和行为方式，领导者必须使用惩罚手段。因而，奖励和惩罚是重要的领导行为。
美国心理学家西姆斯和齐拉吉曾研究了不同职业的四种人员（即行政人员、专业人员、技术人员和服务人员）与六种奖励行为（即工作、工资、管理、提升、协作和工作评价）之间的相关性。结果发现，积极的奖励行为与下属的满意度及工作效率之间呈正相关。尽管不同职业的人员相关度略有差异，但基本上呈正相关。当然，为了充分发挥奖励的作用，领导者与获奖者的意愿应相一致，否则将会减弱奖励的应有作用。例如，企求物质奖励的人，对精神奖励不太感兴趣，而希望提职的人，对物质也不会有多大兴趣。
与奖励相反的是惩罚。惩罚作为领导有权行使的行为却不能随意使用，只有当下属的消极行为有碍于组织内其他人员的正常工作和组织目标的实现，必须纠正其错误时才不得不采取惩罚行为。惩罚通常会减弱和降低下属的积极性和工作效率，这一点已被美国心理学家奥特哈姆的多项实验所证实。为此，如必须采取惩罚时，也应以说服教育先行，使受惩罚者心悦诚服，才能调动积极性，将消极因素转化为积极因素。
3.工作作风
工作作风是长期形成的习惯了的行为方式。通常受人的认识水平、思维品质、个性心理特征所影响。领导者的工作作风对下属的工作作风有示范作用。会直接影响工作效率和人际关系。
美国密执安大学的利克特在对领导行为作长期调查的基础上，于1961年将领导者的工作作风分为四种基本类型，即集权独裁型、集权仁慈型、民主协商型和民主参与型。并对每种类型的典型特征作了具体描述。
习惯于采用集权独裁的领导喜欢独揽大权，独自决策，完全不考虑下属意见，下属只有无条件执行决策的权力。这类领导对下属极不信任，很少与下属交往、沟通，即使有所交往，也是在不信任中进行。结果，下属不讲真心话，领导无法了解下属的实际情况，决策脱离实际、组织目标难以实现。
习惯于采用集权仁慈的领导同样喜欢独揽大权，但决策时善于做“表面文章”，形式上似乎很重视下属意见，经常听取下属反映，而实际上对下属并不十分信任，下属的建议很少被采纳。这类领导与下属有一定交往、沟通，但形同主仆，下属对领导者心存畏惧，缺乏主动性。
习惯于采用民主协商方式的领导在决策时，能有诚意地听取下属意见，对下属比较信任，下属的合理建议也能体现于决策之中。因而这类领导能与下属进行适度的交往、沟通，彼此比较了解，能相互协调、相互支持。
习惯于采用民主参与方式的领导对于重大决策善于发扬民主，重视下属的参与程度，并将下属意见充分地反映于决策方案中。而将局部性问题的决策权下放给具体部门，经常关心、过问但不干涉下属的工作。上下级之间友谊式地交往、沟通，建立了彼此间的高度信任。
利克特认为，领导方式会影响工作效率和群体目标的实现，因此民主型的领导方式远比集权型的领导方式更能提高企业的成就。作为有效的领导者其工作作风（方式）应向民主参与型转化。
就我国领导者的工作作风而言，同样存在区别分明的三种类型，即****型、民主型和自由主义型。
领导者****作风的具体表现是：权欲十分强烈，大小权力独揽，陶醉于个人权力之中；作决策时，独断专行，从不听取下属建议，更容不得反对意见；平时，表情严肃，态度傲慢，官腔十足，与下属极少交往；对不满者经常采取打击报复，试图以命令与压制来树立或巩固自己的威信。
领导者民主作风的具体表现是：重要权力集体掌握，部分权力授予下属但严格要求下属认真履行职责，奖惩分明；作决策时，依靠群体成员，集思广益，真心诚意地听取下属意见，敢于采纳合理建议，并能及时纠正决策中的任何失误；平时，待人亲切热忱，关心下属，善于与下属交往、沟通，并鼓励下属参与各种形式的管理；严格要求自己，谦虚谨慎，以良好人品与工作绩效来树立自己的威信。
领导者自由主义作风的表现是：责任意识淡薄，将大部分权力授予下属，对下属不监督、不过问、不奖励、不惩罚；作决策时，以民主为名，放弃职责，将决定权完全授予集体或其他个人，以避免承担任何责任；平时，待人处事一团和气，不讲原则，既不得罪上司，也不得罪下属；不能严格要求自己，胸无大志，得过且过，更无开拓创新意识。
显然，在现代管理中，应提倡民主型的领导作风。民主作风有利于科学决策，有利于激发和调动群众的积极性，也有利于顺利实现群体目标。
决策心理
所谓决策，就是为达到同样目标而从可采取的众多方案中选择最佳方案的过程。决策是管理者的重要活动，无论是规划、组织，还是监控、协调，都离不开决策。因此，决策贯彻于管理全过程，管理就是决策。
一、决策的主要类型
依据决策的对象、性质、目标、程度、方式不同，可将决策划分为不同类型。
1.经验决策和科学决策
经验决策是凭借经验和直觉而进行的决策活动。凡面对具有转折、突破、创新等性质的事件时，我们总要凭借经验进行思考与选择：要不要？干不干？该不该？等等，然后作出决断。有时，利用经验和直觉可以迅速而敏捷地进行特定的决策活动，高效地处理实践活动中的习常性问题。诚然，经验决策尽管在处理习常性问题中是有效的，但局限性也十分明显。当决策对象十分复杂，无法利用经验进行直观判断，或决策对象在时间与空间上发生了显著变化，超出了经验所能把握的范围，此时如仍然凭借经验来决策，往往容易失效。因此，决策不能停留在经验水平上，而应提升到科学水平。
科学决策是遵循辩证的思维方法，运用现代决策技术和工具，按照严密程序进行的决策活动。它是在现化科学背景之下产生并适用于现代问题的决策类型。早在科学不发达时代，由于人的活动范围有限，从事的活动也比较简单，进行决策时相对比较容易。例如，中国古代的诸葛亮手拿羽毛扇，坐在中军大帐中，调兵遣将，就可决胜于千里之外。但现在就不同了，社会活动的组织规模越来越大，社会联系日趋密切，因社会机体相互联系的时、空距离缩短，决策时容易出现“牵一发而动全身”的连锁反应。这样，仅考虑决策的直接对象已66不够了，而必须同时考虑决策对象复杂的周围联系，充分认识并预料决策的实施在相关方面可能引起的种种情形。这就需要在准确、及时掌握信息的基础上，借助于现代决策技术（如运筹学、系统分析等）来确定、分析、权衡各种备选方案。从不同角度、不同侧面分析决策的结构和后果。必要时，还须利用计算机进行数据统计或建立数学模型，通过计算机运算，作出各种可供选择的决策，以保证决策方案具有正确、合理性。
2.战略性决策和战术性决策
战略性决策是对全局性、长远性问题的决策。该类决策所涉及的是方向、目标的确定，因而决策正确与否关系重大。《战国策·魏策》记述了这样一个寓言：一个人驾驶马车想到楚国去，楚国位于南方，他却偏偏往北去。明知走错了路，却不以为然，认为自己有强壮的马、足够的钱、高超的驾驶技术，最后总能到达目的地。显然，这种愚蠢之见只能使他离所欲达到的目标越来越6。在现实生活中，不会有人去干这种蠢事，但相类似的事件却时有发生。比如，一个企业决策者由于市场决策错误，决定生产不应生产的产品，结果生产速度越快，产品积压得越多，损失就越大。相反，战略决策正确则能收到可观的经济效益。日本女企业家儿岛绢子是一位具有战略眼光的决策者。1969年，她创办了“索瓦雷”服装有限公司。她对服装销售市场分析后，决定制作黑色西式礼服。这一决定既迎合了日本人的传统愿望，又钻了大企业不愿意生产黑色礼服的“空子”。结果从1969年到19苑9年的10年间，公司营业额连年翻番，利润增长苑猿倍。而当大企业看到销售黑色礼服有利可图，开始插手礼服生产时，儿岛绢子则高瞻6瞩，及时转向生产花色女式流行服装。这一经营战略上的决断又使花色女式流行服装一下子占据市场优势，使服装销售额在原有的基础上又猛增猿圆豫。在连连取胜的战绩中，她又确立了更加宏伟的五年经营战略目标。由此，正确的战略决策使她始终把握着服装生产、销售市场的主动权。
战术性决策是对局部性、相对短期性问题的决策。该类决策所涉及的是具体行动方案的确定，诸如确定人力、资金、物资等资源的合理配置，生产过程的合理组织等。因而，该类决策正确与否，其影响面相对较小。
3.确定型决策、风险型决策和不确定性决策
确定性决策是指被选方案执行后只有一种确定结果的决策。在此类决策中，由于每种备选方案的制约条件明确，不存在不可控制因素，因而可预见其执行后的确实结果。为此，决策时只要将各备选方案进行比较，便可从众多备选方案中选出最佳方案。如备选方案数量较多，仅凭借直观比较难以确立最佳方案时，可利用各种数学方法（如线性规划法、非线性规划法和动态规划法等）来确定最佳方案，而作为便利、有效的方法则是“选优法”和“妥协法”。
选优法的具体步骤是：首先，将目标“化多为少”，即在满足决策的前提下，尽量减少目标的个数。为此，可剔除从属性和不必要的目标，或把类似的几个目标合并为一个目标，或把次要目标变为约束条件，等等。其次，将各目标按其重要性程度依次进行排号，把注意力集中在重要的必须达到的目标上，而剔除不重要的目标，再进行优化方案的选择，从中作出决策。优化方案的选择可采用多种方法。如淘汰法，即根据一定条件和标准，对全部备选方案进行筛选，把达不到要求的方案淘汰，逐步缩小范围，最后作出决策；排队法，即把所有备选方案按优劣顺序排队，然后进行两两对比，作出决策；归类法，即把相似的方案归类后分成几类，然后分组淘汰，作出决策。此外，还有综合效用值法、效益成本分析法、数学分析法等也是选择优化方案的常用方法，这里不一一介绍。
妥协法是在几个目标（通常是两个主要目标）发生竞争时，哪个目标也不能放弃的情况下，较理想地寻找到能兼顾双方利弊，作出妥协性决断的方法。妥协决策法的具体步骤是：第一，明确两个主要的竞争目标与它们各自的评价标准，分别在直角坐标系中布点，形成两目标各自的评价曲线；第二，寻找出两竞争目标的共同评价标准，据以拟订出若干预选方案；第三，每一预选方案以一个点的形式绘在直角坐标系中，并且将比较接近于两个不同目标的方案点连接起来，形成接近于两目标评价标准的趋势线；第四，以趋势线上最接近于两个目标的评价标准的两个点为切点，求出两个目标的妥协曲线；第五，在趋势线上的两个切点之间，确定一个最接近于两条妥协曲线的点，这个点代表的方案，即为妥协方案。
例如：有两个竞争目标：A利益与B利益。现以A利益为纵坐标，B利益为横坐标，形成直角坐标系。坐标系中的每一点均代表一种决策方案。为了寻找到兼顾A利益与B利益的理想决策点，先以A与B各自的评价标准为依据，分别在坐标系中布点，形成LA和LB两条评价曲线。接着，以A与B双方的共同评价标准所拟订的若干候选方案为依据，在坐标系中布点，并找出接近A与B评价标准的趋势线Q。再以趋势线Q上最接近LA的点M为切点作平行于LA的线LAQ；以趋势线Q上最接近LB的点N为切点作平行于LB的线LBQ。LAQ和LBQ就是A与B各自的妥协曲线。最后，在M与N两点间确定一个离LAQ和LB匝距离最短并大致等距的点O。O点所代表的便是妥协方案，即同时兼顾了A利益与B利益的理想决策。
风险性决策是指，被选方案执行后可能出现几种结果的决策。在此类决策中，由于各种备选方案可能出现不同的结果，尽管这些结果出现的概率是明确的，但给方案抉择造成困难，被确定的方案又无法预见其执行后的最终效果，因而决策具有一定风险性。为了从此类备选方案中选择出相对较佳的方案，风险决策时可利用各种决策方法。“决策树法”就是其中常用的方法之一。