（4）要有人事并重的管理风格
领军人物一定要把人与事两者的关系结合起来看。一张四条腿的桌子，你不能把一个腿拧得特别紧，你一旦把一个腿拧得特别紧，另外几条腿就拧不上了。需要一个拧拧这个、再拧拧那个的过程。人员管理也是这样。一个团队里面，某个人太先进了，他可能挨骂，太落后了也挨骂，所以出现了一个中庸之道。做管理的就是让一群人用统一的步调一起往前走，就是要调调这个，再动动那个，不能把某一块做得太快，一旦太快，整个就失去平衡。过多的看重人而不看重事，整天搞阶级斗争，那是过于滑头的表现了，但只看重事而不看重人，是头脑简单的表现。一个管理者的成熟，就体现在把二者有机地结合起来。
（5）必须明白管理就是责任
领军人物更多承担的是一种责任和任务。任何一个经理在处理任何一件事情的时候最初是没有权力的。联想所有的资源都是围绕着用户、客户、市场进行组织的，所以在任何一个环节上，领军人物只有责任和任务。责任就是把这单生意做成，任务就是把这个季度、这个月的任务完成。这是所有的经理在管理工作当中都将面临的问题。作为一个未来大企业、大公司的经理，他必须首先明确自己的责任与义务。
管理是一门科学更是一门艺术，这是因为管理者所要面对的事情并非那么简单。它就像音乐一样，不是123467七个数码能解决的，它是通过演奏家、指挥家、各种器乐的配合，以艺术的表现来淋漓尽致体现风格的。任何一种管理都是有风格的，这其中也有非常强的艺术成分。
联想之所以十分强调管理的艺术性，十分重视企业“领军人物”的培养，就是因为联想一要让“领军人物们”在为联想品牌增值的同时为个人的品牌增值，二要让“领军人物”在联想做“主人的事业”，做“事业的主人”。
3.把接力棒传给跑得快的人
柳传志曾经把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分为战术型人才和战略型人才两种。中国现在最缺的实际上是战略型人才。国家缺的是能够带领企业走向富强的企业家，企业缺的是能够把企业一次次推上更高台阶的人才。这是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。
战略型的人才从主体上说不是通过招聘，也就是说不是外来和尚就可以解决的。这需要企业自己培养，因为是自己培养的，在那个过程中，企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。
联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。什么意思呢？柳传志指出，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急，要一个一个台阶爬上去”。
与北京其他一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。中国在1979年以前，因为没有竞争，企业对人才的培养基本上是论资排辈熬年头。1979年以后又走到另外一个极端，突击提拔直线上升，一年之间职务连升三级的现象屡见不鲜。而联想集团对待人才的这种做法在一些人看来似乎过于保守。联想内部也的确有一些有才华的年轻人对此感到不解。有些人离开了，有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天联想能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由20世纪80年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在训练人才、磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外关注，对他们的一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭、做事小心，天长日久便自然形成一些好习惯。老一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一些激进或者放不开手脚的感觉。柳传志、李勤正是他们之间的一座桥梁，又是他们各自的代表。柳传志经常会有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都希望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识了，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即便来到联想恐怕也是很难获得机会。
4.提高协调作战能力
柳传志多次强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。“所谓班子，是人与人的组合，是几个人的问题，是合作的问题。假定我们把总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒，建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。”在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举出一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。柳传志要求部下的妥协准确地说就是容纳别人委屈自己。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。柳传志会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
联想所培养的人才，其选择阶段极其慎重。柳传志选年轻人第一要看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高，联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的程度，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为网在自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。
四、领导班子成功交接
联想的“元老”们至少从两方面感受到新浪潮的冲击，一是自身知识结构陈旧、对新知识接收又欠敏感；二是在联想还一眼数得清人头时，“师傅带徒弟”式的管理还能管用，“老师”的称谓甚至被看作从科学院带来的美好传统，但企业结构一庞杂、人才一多，老同志对管理随之应登上什么新的台阶就不大吃得准了。
1.“物竞天择，适者生存”
柳传志特别强调说，“物竞天择，适者生存”不仅是自然界的法则，也是商业竞争的规律。业界人士认为，创业者的艰难在联想辉煌的今天成了在公司内外流传甚广的传奇。给人攒过机子、被人骗过，最初的一、二十个创业者硬是靠着一股拼劲儿将联想大厦一砖一瓦地搭建起来了。1988年联想营业额不过1.2个亿，10年后的1998年，联想销售收入达176亿元，雄踞国内电子百强之首。集团高层人事的变化也很显著。
当联想准备向海外进军时，应该说，这批创业者仍正当盛年。换了一家国有企业，换了一个眼光不那么高远的老总，他们还极有可能高枕无忧地安坐在“元老”的位置上，但此时柳传志看待他们的眼光却变得有几分闪烁。柳传志说，“从1988年起，我开始意识到一些老同志的年龄、精力都不大能适应我们这个领域的激烈竞争了，对一些问题，我不得不重新考虑。”
考虑甚为周到的柳传志不愿多提“老马拉不动大车”的具体事例，“只记得当时每次主持班子会议时，我感觉非常累。有的老同志对市场经济可以说是一点认识也没有，想法过于保守。”后来者可以想见当时的大致情形。1988年正是联想以一个初具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头。首先，在国内，联想开始尝试在全国建立分公司。老同志的创新精神和拼劲儿因为年龄、精力的缘故都不大能赶得上趟了。其次，更重要的是，联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野。积极的战略思想、敏捷的思维能力、能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流，无疑，这样一个标杆对从在计划经济和科研院所里浸泡了半生的联想的大部分创业者来说，显得高了些。
2.成功的新老更替
1993年，联想第一次没有完成自己定下的销售3万台PC的任务，只卖出了2万台。柳传志总结认为，这和当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关，也是当时核心领导层年龄结构偏老、反应迟缓的直接表现。
1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。随着以杨元庆为首的一批年轻人的登台，最初的创业者从相应的位置上逐步下来。根据两进两出联想的陈惠湘对联想的长年观察和理解，他把退下来的“元老”粗分为四类。一类是在联想功勋卓著、德高望重、能把握企业发展大方向的“元老”，他们主要退到公司的监察系统中，以类似于“模拟所有者”的身份行使权利，比如控股公司的副总裁张祖祥、贾给福等。一类是对联想有重大贡献、思想境界比较高的老同志，他们仍然奋战在公司研发、服务、行政的主战场上，发挥余热。一类是对联想也有贡献、但境界不是特别高，比如说有居功自傲情绪的“老人”，他们退出了集团公司，到联想控股的小公司去。最后一类是年龄确实比较大的老同志，就完全退出了公司事务，联想给他们以丰厚的退休工资乃至股权待遇。
好在，柳传志坚决启用的杨元庆不负重望。杨元庆“受命于危难之际”，走马上任PC部总经理两年之后，领导联想PC在1999年首次勇夺第一，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸踞第一的局面。日后，有人问杨元庆自认为对联想最大的贡献是什么的时候，杨元庆避开实际业绩不谈，而认为“是树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。
这样一来，柳传志在说服老同志退下以让更多年轻人发挥才能的时候，底气充足多了。而杨元庆等新兴领军人物一跃上“舰舨”，联想气象确实为之一新。柳传志高兴地说：“从1993年左右起，联想平均每年保持了高达百分之五、六十的增长率。现在，我就是个‘制片人’，一个计划出来，下面的人会干得相当漂亮。”
据说，杨元庆“最大贡献”的说法事后传到柳传志那儿，柳“受到了极大的触动”。这份“触动”中，当有相当的感动成分在内。除了担心中科院的认股权不能如愿批下来，另外就是来自于老同志和年轻人两方面。柳传志说，联想的“元老”们确实都是高风亮节、心灵透亮的知识分子，已最大程度上减轻了他的压力，而“年轻人由于冲劲足、有时考虑问题的角度不够大局，让我难以从老同志那儿得到他们（年轻人）想要的支持。”从这个意义上，杨元庆的成功极大缓解了站在“元老”和年轻人中间的柳传志的压力。