有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中只有依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。
--卡莉·费奥莉娜
一、生存激素：文化精神
柳传志曾经生动地将联想的企业文化概括为“八讲”讲融入、讲竞争、讲奉献、讲拼搏、讲信誉、讲创新、讲服务、讲质量。正是在这样一种潜移默化的熏陶之中，新员工们学会了“八讲”，融入了联想，联想的文化才得以传承下去。
1.把个人追求放在企业目标之中
关于联想的企业文化，柳传志多次谈到：“联想的企业文化归结为一点，如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合成一体。比如舞台的问题，联想本身要大发展，而且还要给个人提供发展的舞台，舞台与总体目标是一致的。联想对最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上进心升华为事业心。上进心是个人的追求，事业心是指对民族的追求，对联想整体的追求，这就要求有所升华，且要保持个人跟联想整个企业的一致，这是联想企业文化的精髓。据此设计一切激励方式，设计人员升迁，很自然就形成一致性了。”
柳传志的这段话集中体现了联想“把个人追求融入到企业发展目标之中”的核心价值观。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”，要求干部既当好经理又当好兄长，提倡集团成员都是兄弟姐妹关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的良好的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。这种家庭氛围实际上就是联想的“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下在创造新兴科技企业的过程中提炼升华的。它包括6方面内容：
（1）灌输全新的价值观
柳传志多次强调，联想对职工素质的要求是德才兼备、综合评价，既忠诚又精明。联想任人为贤，量才用人，亲仇不避，不计个人恩怨。过去中国对科技人员的评价是以学历、资历与成果鉴定会评价为依据，而柳传志提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，对人评价以贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益。联想基于此提出“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益。为实现产品商品化，联想要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。
（2）树立事业上的共同理想
“创办计算机产业，跻身国际市场”，是联想集团的共同理想。在这面旗帜之下，吸引了大批研究所的高级科技人员，汇聚了一批又一批社会上的各路优秀人才。共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源。
（3）铸造联想集团的整体意识
联想集团的主导思想是“同舟共济”、“协同作战”。联想极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有思想。联想倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。联想要求每个“船员”都要进入自己的岗位，朝着共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。
（4）塑造高科技企业的社会形象
联想集团把产品质量、联想信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和社会服务，并提出“用户是联想的皇后”、“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号。比如联想286微机研制出来后，由高级科研人员组成测试小组，经过50多个项目的严格测试把关之后，才送往国际市场。如今，联想集团的信誉已在广大用户心中牢固地树立起来。
（5）弘扬拼搏创业的联想精神
柳传志在联想动员大会上重点指出，联想要求员工做到“把5%的希望变成100%的现实”。联想制订目标、计划时，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发挥轮番冲杀精神，不达目的绝不罢休。联想号召大家既上了大船，就要断绝退路，拼命前行。这充分体现出科技人员在改革中表现出来的能力和英雄气概，高度概括了中国知识分子的创业精神和决心。
（6）培养、倡导亲密和谐的内部关系
联想引导职工把个人前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企业产生理想共鸣、价值共振。联想培养职工的主人翁感和归宿感，鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。
“大船文化”的突出特色是整体意识：联想不但把企业视为一个整体，把集团与子公司，把企业与社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外均视为一个有机整体，在协调发展基础上，获得综合效益。联想之所以提倡“大船文化”就是为了造就一支能打硬仗，战斗力极强的高科技大军。
“大船文化”的精髓在于创造一流的产品，创造第一流的产业，创造集科学世界观、智慧、能力、拼搏精神于一体的科技企业新人。
2.“谁栽树，谁乘凉”
企业的发展，从本质上说是人的发展，而企业的创业群体中不可能每个人都能跟上企业发展步伐。那么在“国有民营”体制下，如何使老一辈创业者顺利地从领导岗位上退下而不出现“59岁现象”呢？联想在这个问题上采取了一种巧妙而又卓有成效的方法。
在1993年，因为新老班子交替问题，联想发展遇到了第一个瓶颈，公司在这一年第一次没有完成自己定下的任务。在这个关键时刻，中国科学院同意拿出联想35%的股份分红权作为联想创业股，分给1988年以前联想的创业者。有了这35%的股份，联想兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者在没有后顾之忧的前提下顺利地从领导岗位上退下来。而少帅杨元庆与郭为也是在那时被推上重要领导岗位的，这为联想下一步的发展，奠定了坚实的基础。试想如果没有这35%股份作为物质利益的后盾，让老一辈创业者从领导岗位上退下来，不仅与情理不符，也很难在现实中实现，处理得不好，很有可能会为联想的未来发展埋下隐患。
柳传志说：“带好队伍的前提是首先在自己的队伍那里建立起信任和信誉。现如今联想要做事情，一说非做到不可，公司上下没有人怀疑这事做不到。在这种氛围中，联想出现过部门经理年终离任务指标差几千元没有完成，宁肯把自己的工资奖金都补进去也要完成任务的情形。正是在这种讲求实效、说话算数的工作氛围中，联想才渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个胜利。”
3.提倡奉献精神
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“20世纪90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
在研究所的管理体制下，任何项目都有一个结果的归属权也即著作权问题。科研人员凭自己的成果去获得技术职称的提升，奠定学术地位。所以科研人员之间很少合作，以免界定成果发明人的时候说不清楚。但联想却十分讲究合作精神，他们认为团队精神是一支队伍保持团结的重要条件。联想人习惯经常判断他们的合作精神，并套用计算机术语把善于与人合作的人与部门称为“界面友好”，不善于与人合作的称为“界面不友好”。联想不欣赏那种单打独斗的侠客英雄，如果有哪一个部门哪一个人对外“界面不友好”，这部门或者个人一定会因此失去受到奖励和升迁的机会。
柳传志重点指出，联想之所以如此讲究合作精神，这与企业自身特点有关。第一是企业不可能广泛立项，确立很多的课题让每个人都有研究项目。企业必须根据市场的需要和资金实力，对那些具有广阔市场前景的项目进行优先开发；譬如说研究成果的生产工艺，成果商品化之后的市场推广，技术服务以及技术反馈问题。这一系列的流程环节决定了企业的科研项目，不是具体哪一个人的问题，而是一个集体的问题。
比如在联想汉卡的研制过程中，直接从事研究的有一个几十人的小组，然后还有数十名具有研究员、副研究员这样职称的专家带领一支上百人的队伍，分别镇守着采购、生产、销售、培训和维修等若干环节。联想汉卡最终是这个集体智慧的结晶。也只有这样，企业的科研成果最终才能够商品化。在研究所，更多的是单兵作战，而企业则必须团结。这是二者间的重要区别。
企业是一部机器，部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不能很好地咬合，企业这部机器就不可能很好地运转。
联想人十分讲究奉献精神。这一点在柳传志身上体现得最为明显，而柳传志自己也说：“20世纪90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大的不同。早期的中国创业，没有奉献精神，创业很难实现。
香港有不少人经常拿柳传志与他在香港联想的合作者相比，那位合作者大概有八九千万股份，二三亿资产，但柳传志自己却说：“我挺值。和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我的生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
柳传志的这种奉献精神来自于他对中国大环境、对联想发展所处阶段的认识。他说：“对我来说，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。
正是这种卓越的合作精神与奉献精神激励着联想员工不断进取，为社会提供优质的产品与服务，每年为国家上缴上亿元利税，他们还要力争早日进入世界500强，为中华民族争光。
4.敢拚才会赢
在联想总部墙上有一句口号--把5%的希望变成100%的现实。这句话集中体现了联想人的拼搏精神。联想人认为做事就是要有一种拼命精神，联想本身就是一个靠拼搏精神成长起来的公司。
“汉卡复议”一事最能代表联想人的拼搏精神。1988年，国家举行一年一度的全国科技进步奖评选。由于把联想汉卡理解成了单一的计算机辅助产品，初评结果联想汉卡只得到二等奖。他们不满足这个结果，认为自己的产品在国民经济的应用中具有重大意义，认为评委们或许还不了解联想汉卡。联想人认为从所创造的经济效益和实现的产值来看，联想汉卡都达到了一等奖要求，但因为汉卡只是一块卡，容易给人留下技术含量不高的印象。
于是联想成立了以郭为为组长的工作组。工作组的成员们带着产品、全部的技术资料，挨家挨户为评委讲解演示，精诚所至、金石为开，联想汉卡终于在复议中获得了国家科技进步奖一等奖。这也是中国第一个计算机应用产品获得的国家大奖，这个荣誉对联想汉卡的市场也就很有帮助。正如郭为所说：“拿下一等奖对联想那个时候的发展起了很大作用，汉卡拿到国家最高奖，再给客户讲解，省下了很多事--国家都评了一等奖了，你买这东西还能有什么错？”
事实上，联想人的这种做事拼搏、发狠的风格在第一代联想人身上就体现出来了。联想刚成立时，国家只给了很少的投资。但联想人相信实力、尊重要靠自己挣，而不是别人给。做事发狠的第一代联想人临到退休时几乎是伤员满营了。这样那样的疾病几乎人人都有，有人出差赶赴机场的路上脑血栓发作然后从此偏瘫。1996年春节联欢会，当柳传志向所有退休员工颁发“终身荣誉员工”证书的时候，从那一双双接过证书的颤动的手、台下不息的掌声、高唱的《联想之歌》，在场的所有人都能体会出这歌声发自肺腑。
5.诚信是资本
市场经济就是信用经济，一个没有信誉的企业是根本做不大的。联想文化十分强调“以信为本”，提倡两种信誉，一是对员工，联想要求员工踏实做事，说到做到，点滴积累，做到取信于用户、取信于同仁、取信于上级、取信于下级、取信于政府；二是对公司，联想自身要以用户效益求公司效益，宁可损失金钱，也绝不丧失信誉。
联想以20万的资金在北京中关村起家，以后迅速发展壮大，基本上没有为钱的事发过愁，从联想第一次向银行贷款开始，没有任何拖欠过一次贷款，在银行树立了极好的形象，从未产生过信任危机。
1988年、1989年的时候，人民币和美元的汇率一下子从1：6升到了1：9。联想做贸易要通过进出口公司把人民币换成美元，在人民币对美元涨至1：9的时候，进出口公司不愿意再履行原来的合同。为了能把人民币及时兑换成美元，还上香港银行的美元贷款，联想决定允许进出口公司违约，按1：9而不是原来定好的1：6的价格兑换，赶快把银行的美元贷款还上了。尽管为此赔了100多万元，但联想在银行、在进出口商那里却牢牢地建立起了信誉。
柳传志十分确信，一个企业可能很了解自己是怎么回事，但要让外人深入地去了解你的企业是十分困难的，企业的合作者只能通过对这个企业有没有信誉，说话算不算数来决定是否和你合作，因为它不可能知道你企业的管理如何，队伍如何，战略又是怎么样的。按照柳传志的体会，投资基金对企业的了解也十分有限，那么如何吸引投资基金呢？
联想的办法同样是在投资基金那里树立信誉。联想在香港不同于其他企业半年宣布一次业绩，而是一个季度便宣布一次业绩，目的是让投资者看到，联想说的事就是能够做成，联想做的比说的还好。最后造成投资者还是要问联想这样或者那样的问题，但他们在这样问或者那样问的时候已经认为，联想怎么回答都是对的了。这就是信誉的力量。
联想集团在联想电脑诞生之初选择了直销，分公司不仅是联想电脑销售的主渠道，也在联想品牌形象的树立、市场推广、发展经销商等方面都立下了汗马功劳。当市场慢慢培育起来以后，联想电脑于1994年开始实行代理制度，从而迈出了销售渠道建设的关键一步。但是，当时的分公司实际上既是厂家的代表，承担了发展经销商的职能，也是代理商，承担了直接面向用户进行销售的职能，与代理商存在一些冲突。1996年，联想电脑开始建设独立于分公司的办事处。由于电脑公司办事处承担了渠道管理和支持的平台工作，分公司就完全按照代理商来对待。随着市场进一步的发展，在工作中发现，分公司具有比很多代理商更好的品牌形象，也在一定程度上影响了代理商的发展。于是1999年8月，联想公司决定，其遍布全国的19个分公司不再代理联想电脑，这是1999年年初宣布8个分公司退出代理市场后的一个惊人决定。
联想电脑销售渠道以分销形式，获得了一个自我扩展的功能，只要没有重大的市场环境变化，联想就将获得一个相对确定的不断扩张的销售保障。毫无疑问。分销的结果将有利于联想的进一步技术创新和产品创新。