有越来越多的保险公司意识到这个问题的严重性，纷纷采取措施改变原有的增员模式。部分新公司在进驻浙江时就采用“精兵”战略，提高营销员的学历、年龄、综合素质等要求，这就从源头上保证了保险营销员队伍的品质，其中太平人寿保险浙江省分公司最早采取这一策略。该公司在2003年进浙伊始就采用“高素质、高学历、高产能”的“三高”标准，队伍素质一直在同业中居于领先地位。更多的老牌保险公司则大都采用“市场导向式”的增员模式，即以市场需求为导向、按实际需要定向定量招募所需的人员。比如，国寿公司2006年在全国系统范围内推广使用了“营销员招募甄选系统”，这套系统一方面统一规范了基层营销单位的日常增员行为，以日常化、制式化的增员来替代以往“运动式”增员；另一方面增加了对被增员者的性向测定等流程，强化了对被增员者的甄选环节，有利于剔除部分不合格的增员对象。与此同时，中国人寿浙江省分公司在农村市场的拓展也是可圈可点的，该公司制定的《农村营销服务部三年发展规划》中特别明确了农村市场保护性发展的原则，采取了重点乡镇建点、一村一员增员的模式，到2006年底，中国人寿浙江省分公司在农村已建立农村营销服务部314个，拥有营销员7988人，全年共创新单期缴保费3.84亿元，占比达28.53%。
（二）新人培训从低层次培训向差异化培训转变
按理说，因材施教应该是教育培训过程的常识，尤其是在保险营销领域，一个合格的保险营销员既需要足够的专业知识和职业道德，又应该具备符合其自身实际情况的销售技能，需要一个完整的体系来帮助一名新人综合能力的提升。但事实上，长期以来保险公司虽然有看似完善的培训体系，但对保险营销新人的培训却往往是“大呼隆”，大部分新人仅在接受了3～5天的粗浅新人岗前培训后就匆匆走向市场。造成上述情况的原因主要有以下三个方面：
一是由于保险公司出于成本控制的考虑。保险营销在全世界范围都是一项脱落率较高的行业，据最新资料统计，英国保险代理人1～5年留存率分别为76%、38%、19%、13%、10%；美国保险代理人1～4年的留存率为66%～46%、43%～23%、35%～15%、31%～12%。客观上保险公司在增员时不愿在新人培训上投入过多的成本。
二是缺乏对营销新人分级、分类的客观条件。在保险市场的初级阶段，对营销员从业热情、抗挫折能力的要求要远远高于专业技能的要求。在实际展业过程中，许多学历较高、年纪较轻的营销员的优势却并不明显，这使得保险公司无法用简单的标准对营销新人进行区分。
三是保险公司缺乏足够的新人培训师资力量。保险营销员新人培训看似简单，但它既不等同于学校里单纯的理论学习，也不等同于工厂里师父带徒弟，它是糅合观念、知识、技能、习惯等多方面内容于一体的复合教学，对师资水平的要求相当高。但在实际操作中，新人培训往往由各基层单位自行举办，很难具备足够数量且符合条件的师资人员。
低层次的新人培训使得大量新人在还不具备基本能力时就不得不面对残酷的市场，因此很快就面临脱落。据某公司一个基层营销部2005年全年的数据统计，当年度该营销单位共增员198人，结果有34.5%的新人在办理签约手续后仅3个月就脱落了，原本节约成本的初衷实质上导致了大量培训资源的浪费。
近年来，有越来越多的保险公司已经开始着手建立差异化分层次的新人培训体系。比如中国人寿浙江省分公司的“新人岗前培训”改造项目、中宏人寿的营销精英实验班等，都是从营销员刚进入保险营销的门槛起，就对部分具有发展潜质的新人实行有区别的重点培训，培训时间更长，师资力量更强，公司的投入力度也更大。其中，平安公司于2006年在全国范围内斥资2.5亿元的“英才计划”影响最大。
链接：筑百年老店，树平安英才——平安英才计划
当平安保险公司在鲜花与掌声中度过18岁生日的时候，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》于2006年6月正式颁布。这一被业内称为“国十条”的重要政策，为保险业的大发展吹响了新的进军号角。而平安对“国十条”的解读似乎也更具务实特征。为了将“国十条”有关发展的精神真正落到实处，平安再度将注意力集中到了人才的培养和储备上。即将在全国实施的“英才计划”就是为发展蓄势的大手笔。在行业发展面临重大转机和突破时推出该计划，旨在以全新的模式打造未来寿险行业需要的经营人才。该计划两年内投入巨额专项费用，从人力、物力、财力等各个方面做好最充分的后台准备。
平安为这项宏大的计划配备了专职的总教练、教练、教练助理、文员；配置专门的训练职场；甚至连办公家具、电脑、投影仪也是统一配置，职场装修及布置也统一风格、统一标准。在长达6个月的时间内，招募的“英才”学员在教练的带领下，按照平安总公司开发的新课程体系，系统学习寿险基础知识和专业化销售技能，通过“选才与招聘”、“培育计划”、“英才养成计划”三个步骤，将学员培养成为符合未来寿险发展需要的新一代主管。与此同时，“英才计划”为“英才”学员提供业内优厚的薪资待遇，包括长达6个月的责任底薪、长期发展奖金、钻石奖金、新人卓越奖等；依托平安大学强大的培训支持平台，在科学选择的基础上，通过长达6个月的系统培训培养出来的高素质寿险经营人才，必将为平安未来的发展提供强大的动力，也将为中国保险行业提供一种寿险经营人才培养的全新模式。
平安人寿浙江省分公司负责人崔龚英女士表示：借着浙江经济快速发展的良好机遇，浙江平安在平安集团中的突出地位日益显现。在此次“英才计划”项目实施中，浙江平安毋庸置疑地被纳入重点机构行列。平安为渴望成功者搭建了放飞梦想的舞台，并将以浓郁的企业文化和领先的培训实力帮助“英才”成就人生梦想。
资料来源：2006年7月18日《浙江日报》。
（三）日常管理模式从“粗放型”向“精细化”转变
长期以来，成千上万的保险营销员大都分布在按“血缘制”形成的一个个营销职场里，这些营销职场多则一两百人，少则几十甚至十几人。营销职场是保险公司实施营销员日常管理的基本单位。对大部分营销员来说，只要每天到营销职场参加不超过1小时的晨会，之后的时间都可以自由安排。这种“粗放型”模式虽然看起来简单易行，却已经越来越不符合当前营销员队伍的实际。其主要原因有以下三个：
一是不利于营销员良好工作习惯的养成。不同于其他行业，营销工作在大都情况下是一个人单独完成的，如果没有足够的自律能力，就很难有稳定的客户拜访量，也就很难有稳定的业务。传统“粗放型”的管理模式，很难针对每一个不同营销员的实际情况进行有针对性的督导，从而不能帮助其养成良好的工作习惯。
二是不利于高质量营销晨会运作。晨会是保险公司对所属营销员进行日常管理、日常培训最重要的手段，晨会质量的高低直接关系到当天整个营销队伍的士气。
但是按“血缘制”形成的营销员的情况差异极大，不同资历、不同职级的营销员对晨会内容的需求可能不完全相同，使得大部分晨会效果不尽如人意。
三是不利于同质营销员之间的良性竞争。营销管理在很大程度上是一种氛围的经营，营销员之间的良性竞争能极大地促进营销员展业的主观能动性。但在传统的管理模式下，大量同质营销员尤其是营销高手往往分布在不同职场，“二八现象”十分明显，强者恒强的状况很难改变，这种现象不利于形成高手间的良性竞争、共同提升。
近年来，有越来越多的保险公司开始采取各种措施尝试“精细化”的营销员日常模式。比如：中国人寿在全国范围内推广的“金鼎工程”绩效改善项目、太平洋公司从2005年开始实施的“二次创业，回归基础”转型战略以及上文刚刚谈到的平安公司“英才计划”等。除了采取措施对原有队伍的改造之外，各家公司还纷纷采用区域收展制、客户经理制等手段，另起炉灶来打造一支能实施“精细化”管理的新型队伍。