管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。
给他一个舞台
一位有善心的富翁想建一栋大房子，他特别要求建筑师把四周的房檐加长，以使穷苦无家的人，能在下面暂时躲避风雪。
房子建成后，果然有许多穷人聚集在屋檐下，他们不但摆摊子做起买卖，还生火煮饭。嘈杂声与油烟使富翁不堪其扰，富翁的家人也常与寄居檐下者争吵。冬天，有个老人在檐下冻死了，大家破口骂富翁不仁。夏天的一场飓风把富翁的房子掀了顶，村人都说是恶有恶报。重修屋顶时，富翁要求只建小小的房檐，把省下的钱盖了一间小房子。这房子所能庇荫的面积远比以前的房檐小，但四面有墙，是栋正式的房子。
许多流浪的人都在房中获得暂时的庇护，他们在临走前，问这栋房子是哪位善人盖的。富翁没有几年成了最受欢迎的人。即使在他死后，那些流浪人们还继续受他的恩泽。
富翁的一片善心从被认为是为富不仁、恶有恶报到变成受欢迎的人，这中间的变化是什么因素造成的？为什么同样的善心，却有那么大的不同？是大房檐与小房子的差吗？
领导什么事都做，部下不负责任。领导工作的目的是什么？只是解决眼前的问题？还是信任员工，给他一个真真实实的舞台？领导者不能只注重事的完成，也不止于问题的解决，更重要的责任是：信任员工，发挥他们的能力。企业老总是当教练不是当领导，启发员工的自觉性与责任感，是帮助企业消除信任危机的关键要素。
美国通用食品公司由于过度集权，公司领导与管理人员将太多的时间花在分析上，几乎没有时间行动。董事会主席菲利普·史密斯认为，在组织中培养领导者是至关重要的，是通用食品公司整体发展的基础。史密斯亲自花时间与退休领导和管理员一起在整个公司的范围内帮助开发领导才能。
领导的意义不在于发号施令，而在于相信员工并权授予他人，使其自行领导，及如何去支持他人的努力。通过给员工明确的信任，将自主权授予员工，并让员工对各人的工作自我负责。这样，就能创造出一种主人翁精神。这时，领导者仍然需要负责为员工提供各种指导和帮助。同时你会发现，当员工共同解决了某一问题时，他们同时也就“留下”了处理这一问题或通过群策群力所体现的主人翁精神。
授权意味着员工并不仅仅为组织工作，他们就是组织的主人。要让每一位员工都感到自己是这场改革中不可或缺的一分子。这种信任的感觉会引发奇迹。这是指动员群众去实现目标，振奋团队的精神，使员工团结一致，给员工一种获得所有权的感觉，并帮助他们了解自己的前进方向。
授权的根本是信任，如果你觉得员工难以胜任或缺乏能力，那你只能对员工严加管束，并对员工的业绩进行评价。要是你对员工极为信任，那么员工就会自觉管理自己，并能自我评价个人的业绩。如果员工通过工作能够有所长进，并在精神上获得满足，那么，他们就不需要上级的督促即能发挥自身的能动作用，并激发巨大的创造力。
在企业旦，帮助员工提高他们的能力要比自我亮相的作秀更为重要；信任大家要比显示自己的高超能力更有价值。从长远看，鼓舞他人、相信他人的能力及培育他人的热情将对领导者大有好处。
查尔斯·曼兹说过：“卓越领导者并不是善于发号施令的、被迷信者认为有超能力的和常令人感到有魅力的人。相反，他们乐于帮助下属成为领导者。”
对领导所作的大多数研究表明：各类组织在改革的时代需要领导者，在安定的时代需要管理者。然而在今天的企业环境中，改革的步伐已快捷如飞，人们难以对领导工作和管理工作做出严格的区分。为了确保进步，公司必须培养每个人的领导能力和管理能力。
优秀的管理者懂得自己的主要职责是什么，次要职责是什么，知道自己该怎样去履行职责从而简化管理，以创建高效率的企业式公司，下面的例子也许会给企业老总们一个意外的收获。
一个小孩不小心掉入门前的深河里。他父亲刚好看见了，就赶忙游过去把他救了上来，并说：“有父亲在你没事的。”没过几天。小孩又掉进河里，父亲又轻而易举地把他救了上来，此时，有许多好的邻居都劝父亲教小孩游泳，因为他们知道只有小孩会游泳才是最好的避险方法，“以不变应万变”，不管父亲在不在，小孩都会没事，可是小孩的父亲却不以为然地说：“不必了，我会游泳就行了，他落水时我可以救他。”谁知，小孩第三次掉进了河里，由于父亲不在身边，河边又没有人，结果可想而知。
父亲并不是一个聪明的父亲，其实他犯了一个重大的错误：只知道营救，而不懂得教儿子游泳，结果失去了小孩，把悲伤留给了自己。企业管理又何尝不是这样呢？领导者的职责是引领而不是运营。同样的道理，企业的事情太多太复杂，每件事情不可能都经自己的手。若领导处处去运营，也许在小规模的企业会行得通，在大一点的企业中则会造成工作效率低下，甚至管理混乱——这其实又是不可原谅的失误。引领就是自己可以在幕后指挥，让下属去贯彻自己的战略方针、政策，去实际操作和运行。不需大小事情都事必躬亲，即使是你最擅长的工作。
由于知识的不断增加，不断专业化，在许多领域，尤其是博大精深的商业领域更是如此，管理者越来越多地发现自己并不是很清楚自己的员工在干什么，但你却可能知道他们大致在干些什么，还有两个令人不安的问题就是：如果我不知道他们在做什么，我还能管理他们吗？如果他们懂得的比我更多，我的工作还有意义吗？答案是肯定的。俗话说“术业有专攻”，管理者注重的是战略方针，而不是具体的每件事情。
面对急剧变化的市场，唯一的成功之道就是信任下属，为他们指引一个大方向，然后就放手任由他们发挥。同时，所有的事情最终还是落到具体每个下属身上。其实引领是一个策略性的问题，目的是确保我们所做的事情能真正着眼于未来，积极为公司制定长期的技术战略。当著名的美国在线时代华纳董事长在回答记者提问“你是怎样管理公司的”时，凯斯回答道：“我不是运营而是引领，这需要有长远眼光，也就是充分信任自己的下属，成功的关键是：设计5到10年的自己的未来，花很多时间去设想正在到来的世界将会怎样，而不是把时间浪费在今天、明天、这个季度或本年的工作计划上。”
放下不该管的事
有的企业老总工作十分繁忙，“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，天天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几份。这种事必躬亲解决问题的方式太落伍了。面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者也不能独揽一切。领导者的职能已不再是做事，而在于成事了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。因此，他们必须向员工授权。这样做对上可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。对下可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。可以激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率。并可以根除企业内部的信任危机。
一般的企业领导知道授权的重要，但有的能授好，有的却授不好，为什么呢？一个关键的问题在于授权者的态度，即是否信任下属。比较正确的态度应当包括以下四个方面的内容：
第一，要看到员工的长处。任何人都有长处和短处，如果企业老总能够着眼于员工的长处，那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如果只看到员工的短处，就有可能由于担心员工的能力而对其加倍操心。这样，员工的信任度就会降低。员工对企业缺乏信任，其做事的成功率就不会很高，所从对公司也不会有多大希望。所以，身为领导者对于员工不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对员工的信任感。
第二，不仅交工作，还要授权。领导者将本部门的工作目标确定以后，需要交付下属去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给下属。一般来说，将工作委托给下属去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；将权力授予下属，就不是那么简单，因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。不过，凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干的干净利落。身为领导者，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授予承担相应工作的下属。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即下属对有关问题包括人事任免可以作出决定的——决定权；对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，下属会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。
第三，不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，下属的自主性不易发挥，信任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待下属最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使下属无所适从，不知怎么办才好。
第四，对下属不应放任自流，要给予适当的指导。身为一个领导者，绝不应该以为授出了权力就万事大吉了。应该懂得，尽管权力授给了下属，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，那么下属的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对下属进行必要的监督和指导。若是下属走偏了方向，就该着手帮其修正。如果下属遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，下属的信心才会更加坚定。
领导者或管理者向员工授权时，有八个问题需要注意到：
1.“因事择人，视能授权”，一切以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。
2.对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授权给最合适的人。
3.必须使被授权者明确所授事项的任务、目标和权责范围。
4.所委托的工作，应当力求是被授权者感兴趣，乐于完成的工作，双方应建立相互信任的关系。所授的工作量以不超过被授权者的能力和体力所能承受的负荷为限度，适当留有余地。
5.一般只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。否则，会造成中层领导的被动，增加管理层和部门之间的矛盾。
6.不可将不属于自己权力范围内的事授予下属，否则势必造成机构混乱，争权夺利等严重后果。
7.尽量支持被授权下属的工作，下属能够解决的问题，领导者不要再作决定或指令。
8.凡涉及有关全局问题的，如决定企业的目标、方向和重大政策等，不可轻易授权。一般应由有关部门提出方案，最后由高层领导直接决策。
总的来说，领导者把目标、职务、权力和责任四位一体地分派给合适的下属，充分信任他们，放手让他们工作，是用人的要领。
权变用人观还把工作行为、关系行为和使用对象的成熟度结合起来考虑，主张根据使用对象不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的行为方式。随着使用对象年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，用人行为也应该按照这样的顺序逐渐变化推进：高工作低关系、高工作高关系或高关系低工作、低工作低关系。这就是说，当使用对象成熟度较低时，领导可以采取高工作低关系的领导方式，直截了当地给使用对象规定任务，要他们干什么，怎么干。当使用对象的成熟度处于中等水平时，领导适宜采取高关系高工作或者高关系低工作的领导方式，通过说服教育或参与管理来调动使用对象的工作积极性。当使用对象的成熟度达到较高水平时，领导只宜采取低工作低关系的领导方式，通过充分授权、民主协商的办法，组织使用对象完成任务，实现目标。
另外，即使是同一使用对象，在不同的时候，也会要求领导有不同的领导行为。当工作任务模糊不清，使用对象无所适从的时候，他们希望领导以高工作的领导作风出现，帮助他们对工作作出明确的规定和安排。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中，使用对象则希望领导能有高关系的领导作风，使他们得到个人需要的满足。如果工作任务已经明确，领导还在喋喋不休地发布指示，使用对象就会觉得厌烦，认为是对他们不信任。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
放手使用新人
我们知道，作为一个企业的老总，特别是大企业的老总真的不容易，一旦用人不当便会为自己带来巨大的损失。大材小用，胜任不了；大材小用，过于可惜；用错了人，损失更大。所以，许多领导不得不小心谨慎，能自己控制的尽量自己控制着，实在做不过来，交下去的权力也总是千叮咛万嘱咐，隔不上一天半日就要检查一次，即使让下属不耐烦也照做不误。他们常常会发出这样的感叹：“都说当领导好，哪里知道，当领导是天下最苦的差事，哪一处考虑不周全都不行。这些员工，没有一个能独当一面，撑起大局的人！”
在他们的眼里，下属们不是有这样的毛病，就是有那样的缺陷，没有一个能让他放心的。他们认为：“诸葛亮这样谨慎的人，还看错了马谡，结果失了街亭，弄得自己不得不冒险唱空城计，差点做了司马懿的阶下囚。天底下还有谁可以相信呢？”
而有些企业老总却非常相信员工，他们尽量把具体工作交给手下去做，自己只关注企业的发展方向。每个员工在他们眼里都各有所长，都是可以独撑一面的干才，把工作交给他们比自己做着都放心。他们只对整个公司的大事清楚，下面的工作细节似乎与他无关，有时，他也会到基层走一走，但这并不是去亲临指导，只是去走一走，转一转。他们甚至糊涂得不晓得权力是个人威望的保障，不晓得分权会将自己架空，一味地将权力分放给不同的下属，弄得他在与不在，企业都能如常运转。
然而，也正是这样的领导才使得员工们完全彻底地信任公司信任领导，他们没有惰性，不用上司催促，每个人都惦记着自己的工作，知道该什么时候完成，怎样完成这些工作。