在竞争日益激烈的今天，危机无时无刻不在觊觎着中国企业，任何企业都有必要万分警惕，一不小心就可能触响炸弹，如果处理不当甚至会威胁企业的生存。残酷的现实使企业家们清醒地认识到：危机公关已成了中国企业的必修之课。
危机公关是指企业在日常生产和经营管理过程中出现具有重大不利影响的突发事件时采取的应急公关策略，其目的是通过公关手段使企业危机对企业的负面影响降到最低限度。企业在危机公关中应注意以下几点：
1.临危不乱
危机的特点之一是潜伏性和意外性。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地公关统筹。企业要牢牢抓住危机实质，是因为政策错误还是新闻媒介误导，抑或是产品本身质量缺陷，迅速制定目标明确的危机处理方案，争取在短时间内控制局面。
①“宝莹”洗衣粉事件
1993年中期，传统的“宝莹”牌洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。
公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38%上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解，却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于：
公司推出新配方但未对此作任何解释；
越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。
针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，他声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。
《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。
研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传传单上。
公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编人产品介绍中，由皮肤病专家发表了试验结果报告，称“0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”
同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“非生物型‘宝莹’牌洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该产品又重新占领了市场。
安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很自然利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后在调查研究中却为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。
②“荆珍雪”大米事件
2000年底的最后几天，湖北省的《楚天都市报》、《武汉晚报》和湖北电视台，以及省外的山东卫视和广东卫视，相继刊登和播发了“‘荆珍雪’米为有毒大米的消息”。
湖北银欣集团总经理得知此消息后，一方面电令月销售额过千万元的各销售网点立即停止销售，一方面连夜驱车赶往武汉，到这些新闻单位询问此消息的来源。
并非空穴来风。原来是湖北省宜都市质监部门工作人员在例行执法检查中，发现销售量甚大的“荆珍雪”不仅价廉物美，且生产产地为监利县新沟镇。他们当即决定全部查封在此销售的“荆珍雪”大米，并且主观臆断一个小镇如何能生产如此大批量的优质大米，肯定是用矿物油抛光所致。于是，一个荒唐的执法者行为导致了一篇虚假的新闻消息，由《宜昌日报》开始并迅速在全国传播开来……
短短3天内，在全国各地销售的“荆珍雪”被全部撤下柜台，一些国内连锁大超市还决定“荆珍雪”如果没有一个好的说法，不仅永远无法再光临这些超市，而且还要相应地承担所带来的信誉损失。该公司为此不得不在各销售网点发布广告：由于种种原因，目前各销售网点已买不到“荆珍雪”优质大米，给消费者带来不便，敬请大家原谅。
执法者的荒唐，让银欣人蒙受了不白之冤，遭受了巨大经济损失。在“危机”关头，该公司总经理急匆匆赶往省质监局汇报情况。省质监局当即决定宜都市质监局有关当事人将所查封的“荆珍雪”连夜送往武汉化验，化验结果为无毒。
消息传开以后，很多报纸主动宣传起了“荆珍雪”大米，那年，公司不仅没有因此而受损失，而且销售网点布得更为广泛；销售量也与日俱增，这实在是一个荒唐的笑话换来的巨大商机。
2.快速反应
反应快捷，处理及时。危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时控制，将可能影响到企业的生死存亡，就会“千里之堤，溃于蚁穴”。危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。如果“三株”在“常德事件”发生后迅速安抚受害人家属，主动公布事实真相，取得公众谅解，恐怕也不会落到“脱毛凤凰不如鸡”的地步了。
“泰莱诺尔”中毒事件
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银质奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢？
“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“做最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并目果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定做出积极反应的第一家企业。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施“做最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺回了它的市场。当时若不这么做，企业会因人们对中毒的害怕心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。
美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。”
3.积极主动
主动性是危机公关的总原则。危机发生后，企业要主动慰问受害者，查明事故，向公众公开事实真相，而这一切归根到结底都要求企业具有主动负责的精神。顾客就是上帝，失去了顾客，企业的存在就没有任何意义。顾客利益受损之后，企业应以最大的主动性负起责任，而不可与顾客纠缠于责任的划分，计较于双方责任的大小，这样只会加深双方的矛盾和分歧，导致顾客和舆论的反感和抵制。对于顾客的投诉，企业既不能麻木不仁漠然处之，也不能极力辩解、推脱责任，甚至采取粗暴的对抗态度，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。企业有权依法保护自己的利益，但贸然诉诸法律，对企业形象有百害而无一利，很可能会“捡了芝麻，丢了西瓜”，“赢了官司，失了民心”。
可口可乐针头事件
百事可乐与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉和市场占有率和竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性，要求高级经理必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。
4.以诚相待
真诚是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是企业取信于民、转危为安的最佳公关。面对社会舆论的批评，采取“淡化矛盾”、“虚心让人”的策略，强硬的态度只能导致公众对抗的升级。
20世纪60年代，美国康宁玻璃制造公司生产了某种型号的电热咖啡壶，由于壶把存在质量问题，陆续有顾客来信要求调换。到了1976年，情况更严重，几乎有半数以上的产品是次品。公司研究后因为确因技术原因，决定将这种型号的咖啡壶全部收回。但面临的困难是它与10年前生产的另一型号的咖啡壶十分类似，壶上又没有明显的标记，顾客很难区分。为了帮助顾客识别，同时也免使公司受损，康宁公司制订了一个方案。首先特请专家编写一份识别说明书，并根据随机抽样办法在试用期对顾客进行调查，一直试验到90%以上的人都能识别才正式定稿。随后，公司用新闻稿的形式，将调换的信息发出去，并通过各种新闻媒介连续对外传播几个月。又请权威性专家写成文章在各家报纸发表。同时组织顾客代表、有关专家和厂方一起在ABC电台举行了一次广播讨论会。还在代理商的各销售点内大做广告，进行回收及调换工作。最后，对1000多个已知咖啡壶的用户进行调查，其中44%都知道这个消息，90%能识别，这次调换质量有问题的咖啡壶的活动，据统计受影响的公众有1.8亿人。康宁公司虽然因调换而受到了经济损失，却提高了自己的声誉。公众对康宁公司花费大量钱财和精力改进产品、补偿顾客利益的做法很感动，认为一个如此认真对待自己过失的企业是完全可以信赖的。康宁公司的这次危机公关行动被誉为全美1976年度最佳公关活动。