但事实上，该公司租用飞机来确保交货期的钱没有白花。次年，美国石油公司向藤田订购了600万把餐刀和叉子，这可以说是关市有史以来最大的一笔订单，关市所有的餐刀和叉子生产公司都在为此而忙碌。
然而，这批货又不能按期完成。交货日与上年相同，仍是9月1日。装船期限为7月中旬，等到所有的餐刀和叉子生产出来，却已经无法赶上装船时间。
无奈之下，藤田再次大胆地租用了飞机。美国石油公司还是像上次一样：“按期交货，OK！”
藤田觉得心理不平衡了，毕竟飞机的租金是很贵的，于是藤田便把关市的厂家召集起来要求这些厂家分担部分飞机租金。
厂家爽快地答应了，但让藤田吃惊的是他们只愿出20万日元，而不是藤田预想中的200万日元，这让藤田感到失望。就这样，这两次生意让藤田蒙受了极大的损失。好在，这些昂贵飞机的租金最终使藤田买到了无价的客户对公司的信任。
从故事中我们可以看到，如果博弈参与者各方面的收益都小于付出的话，那么他们就不会再费力去维持诚信。这也告诉我们，在市场中，要想建立一个诚信的环境，就要对那些不诚信的行为给予足够的惩罚，并加大对诚信行为的奖赏。
双赢才是真的赢
在商场上，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。双赢才是最佳的合作效果，合作就是追求最大利益的有力武器。
无数的事实证明，1＋1>2，而这也正是猎鹿博弈的精髓之所在。
假如村庄里只有两个猎人，他们主要的猎物也只有两种：鹿和兔子。如果两个猎人齐心合力，忠实地守着自己的岗位，他们就可以共同捕得一头鹿。如果两个猎人各自行动，仅凭一个人的力量，是无法捕到鹿的，而只能抓住4只兔子。从能够填饱肚子的角度来看，4只兔子可以供一个人吃4天；1只鹿被两个猎人平分后，可供每人吃10天。也就是说，对于两位猎人，他们的行为决策就成为这样的博弈形式：要么分别打兔子，每人得4；要么合作，每人得10（平分鹿之后的所得）。如果一个去抓兔子，另一个去打鹿，则前者收益为4，而后者只能是一无所获，收益为0。我们可以把两个猎人的收益表示出来：要么两人分别打兔子，每人吃饱4天；要么大家合作，每人吃饱10天。在这个猎鹿博弈中，两个猎人要想获得最大收益，最佳方式是选择合作，但这在双方消除敌意、没有嫌隙的情况下才能实现。如果两个猎人之间曾经为了某些事情发生过龃龉或是争斗，合作在他们之间将很难出现，尽管合作的收益是那么可观，他们也宁愿选择单独行动。
猎鹿博弈启示我们，双赢是现实存在的，只要人们采取适当的措施，这一局面就有可能形成。但需要注意的是，双赢的前提是各方首先要作好有所失、有所付出的准备。这就像在一艘有漏洞的、将要沉没的船上，人们所需要做的不是将某一个人抛下船去以减轻船的重量，而是大家合作将漏洞堵上，这样所有人才能都生存下去。
这也告诉我们，双赢才是最佳的合作效果，合作就是追求最大利益的有力武器。要知道，在商场上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。在这个全球化的时代，没有任何一个企业能够只依靠单打独斗战胜所有的竞争对手，因为消费者的需求是多样化的，没有一个企业可以满足所有消费者的所有需求。作为竞争的参与者，企业要根据实际情况，作出对自己最有利的选择，在保证基本收益的前提下尽量降低风险，与对方合作，学会与竞争对手共赢，把一场竞争变成使双方得益的“正和博弈”。
可以说，海尔的成功很大程度上就得益于它与三洋的合作，在合作的过程中，它借助三洋的销售网络成功地打入了全球家电业最发达的日本市场。温州的制鞋企业奥康集团的成功也是因为它与意大利最大的鞋业企业GEO×公司进行合作，通过为GE0×加工产品，最终借助GEO×的销售网络成功地打出了自己的品牌，同时也学到了对方先进的生产技术和设计理念。
相反，如果这些企业把商场上的竞争看做一场“零和博弈”，一场非赢即输的拔河比赛，自己要得益就一定要把对手打趴下，那么结果很可能是两败俱伤。事实上，也只有那些懂得有效地运用合作法则的人和企业才能更久地生存下去，并笑到最后。因此，为了生存，商场竞争的参与者必须学会与对手共赢，把彼此之间的商业竞争变成促使双方发展壮大的机制。
2004年2月下旬，成都国美单方面大幅降低格力空调售价，3月9日国美总部下发“关于清理格力空调库存的紧急通知”，相应的，格力于3月10日12时开始将产品全线撤出成都国美的六个卖场。从此，拉开了格力和国美冷战的序幕。格力通过和其他渠道商的合作以及自身渠道（以格力专卖店为主）的建设，退出国美后的2005年格力电器的销售收入增长近40％。2006年格力电器上半年销售收入超过123亿元，空调内销增长19．8％，外销增长76．67％，实现净利润310亿元，较上年同期增长15．41％。而国美由于丧失了格力这个供应渠道，连续几年空调销售额大幅度下跌。
在国美与格力的博弈中，格力无奈地斥巨资建立自己的销售渠道，而国美也因失去这个品牌供应商而销售额锐减，这个结局可以说是两败俱伤。如果他们能够采取另一种方式，也许结果就会完全不同，沃尔玛与金佰利的合作就是最好的证明。
美国的金佰利·克拉克公司是宝洁的主要竞争对手之一，同时也是美国纸尿裤第一大品牌的生产商。1994年，金佰利·克拉克公司开始为沃尔玛代工生产沃尔玛自有品牌的纸尿裤产品，但价格比沃尔玛自己的产品的价格低20％。通过与沃尔玛的合作，金佰利公司一方面巩固了与沃尔玛的关系，得到了沃尔玛更多的优惠，为自己的品牌在沃尔玛的销售创造了条件，同时也带动了公司其他产品的销售。另一方面，金佰利公司也因此提高了自己的产量，形成了更好的规模效应，降低了产品的边际成本，从而直接提高了公司的竞争力。而沃尔玛也因为金佰利公司的低价产品的供应而提高了自己的竞争优势，同时也提高了自己的市场地位。
无数的事实证明，一个人的才能和力量往往是有限的，而合作则可以产生更大的效益。在商场竞争中，我们只有勇于承认个人智能的局限性，明确合作精神的重要性，学会与他人齐心协力地合作，有效地通过合作来弥补自身的不足，借他人的力量圆自己的梦，才能最终成为博弈中的赢家。
计算出属于你的优势策略
在双方同时行动的博弈中，如果你有一个优势策略，你就可以大胆地选择这个优势策略。如果你没有优势策略，也不必担心对手会采取什么策略。你要明白，只要对手有优势策略，他就必定会采用这个优势策略，你只需针对这个优势策略选择对自己最有利的策略即可。
在商业竞争中，优势策略对企业的未来命运有着至关重要的影响，但许多企业却弄不清楚这个优势策略中的优势究竟是针对什么而言的。其实，所谓优势策略的“优势”，意思是指无论对手采取什么策略，无论对方的优势是什么，你自己所采取的这个策略与你的其他策略相比都占有优势。也就是说，你所采取的策略能够让你获得比采取其他策略更多的收益。下面我们就以美国的两大杂志《时代》和《新闻周刊》封面大战的例子来对此进行说明。
众所周知，美国《时代》和《新闻周刊》这两大杂志在每个星期都会相互暗自较劲。对于周刊来说，能否选出最引人注目的封面故事几乎决定了这一期周刊的命运，决定了它是否能吸引站在报摊前的潜在买主的目光，所以说，《时代》的编辑们每周都会闭门举行会议，以选择一个合适的封面故事。
其实，《时代》这样做的时候，《新闻周刊》的编辑们也在开会决定选用哪一个故事做封面故事。也就是说，《时代》和《新闻周刊》的编辑们都知道对方的编辑们正在做同样的事情，他们也都明白对方也知道这一点。于是，双方的博弈就此开始，而且这个博弈过程是同时进行的。
对于《时代》和《新闻周刊》来说，假设本周有两个大新闻可供选择：一个是国会就预算问题吵得不可开交；另一个是最新研制成功了一种据说对艾滋病有特效的新药。当他们在选择封面故事的时候，首先会考虑的问题就是用哪一条新闻更能吸引买主（不包括订户，因为那些订户是无论报社采用哪一条新闻做封面故事都要买这本书的）。现在，我们可以假设买主中有30％的人会对预算问题感兴趣，另外70％的人对艾滋病新药感兴趣。一般来说，人们往往只会购买封面故事能引起自己的阅读兴趣的那本杂志，所以，如果两本实力相近的报社所出的杂志同时用了同一条新闻做封面故事，那么买主就很可能是大致平均的，也就是说一半买主买《时代》，而另一半买主买《新闻周刊》。
在这样的情况下，《时代》的编辑就会这样想：“如果《新闻周刊》用艾滋病新药这条新闻做封面故事，而我采用预算问题做封面故事的话，我就会得到全部的对‘预算问题’感兴趣的客户，也就是全体读者的30％；如果我要是采用艾滋病新药这条新闻做封面故事的话，两家就会平分对‘艾滋病新药’感兴趣的客户，也就是说我可以得到全体读者的35％。这样两相权衡，选用艾滋病新药做封面故事的收入要比选用预算问题做封面故事的收入多。如果《新闻周刊》采用预算问题做封面故事，而我要是也用同样的故事的话，我会得到全部读者的15％，但如果我选择艾滋病新药做封面故事，我就会得到全部读者的70％。在这样的选择中，选用艾滋病新药做封面故事的收入同样要比选用预算问题做封面故事的收入多。可见，无论对手怎样选择，选择这一策略都比用其他策略要好，所以我的优势策略就是选择艾滋病新药做封面故事。”
同样，《新闻周刊》的编辑们也会进行这样的推理过程。其结果就是即使他们不知道《时代》的编辑们最终会作出什么样的选择，但他们知道了《时代》的优势策略是什么。所以从某种程度上来说，《新闻周刊》的编辑们几乎可以确定了《时代》的选择，这样，他们就可以在此基础上选择自己的最佳策略——预算问题。
从这个案例中可以看出，当博弈双方中只有一方拥有自己的优势策略的时候，另一方要想决定自己采用什么策略就变得非常简单。只要他们知道拥有优势策略的一方的优势策略是什么，他们就可以针对这个策略选择对自己最有利的策略。需要注意的是，选择优势策略所得到的最坏结果不一定会比采用其他策略所得到的最佳结果好。
我们可以假设《时代》和《新闻周刊》之间发生了一场价格战。如果杂志制作的成本是每本1美元，他们只有两个售价可以选择，一个是3美元，一个是2美元。如果每本杂志卖3美元，那么每本的利润为2美元；如果每本杂志卖2美元，那么每本的利润为1美元。又假设读者会选择价格相对较低的杂志，当杂志价格相同的时候这两家杂志可以各得一半读者。当杂志的定价为每本3美元的时候，两家杂志社就可以共有500万的读者；当杂志的价格降到每本2美元的时候，杂志社就可以有800万的读者。这样，我们就可以轻而易举地得知，如果双方杂志的价格都是每本3美元，《时代》就有500万美元的利润，但如果他的价格降至每本2美元，而对方不降价的时候，他就可以独自获得800万美元的利润，而对方就会没有利润；但如果两家都将价格定为每本2美元的时候，那么双方就都会获得400万美元的利润。
这样的推理过程同样适用于《新闻周刊》。显而易见的是，《时代》的优势策略是降价，但同时也应该注意，如果他采用这个策略，所得到的最坏结果可能是只有400万美元的盈利，这个结果是低于采用另外一个策略得到的最佳结果的。但在现实生活中，这样的比较是没有意义的，因为降价同样是对手所可以采取的优势策略。如果对手降价，而《时代》不降价的话，他将一分钱得不到。
这也告诉我们这样一个道理。在双方同时行动的时候，如果你有一个优势策略，你就可以大胆地选择这个优势策略。如果你没有优势策略，也不必担心对手会采取什么策略。你要明白，只要对手有优势策略，他就必定会采用这个优势策略，你只需针对这个优势策略选择对自己最有利的策略即可。
但是如果双方是相继行动的话，你在采用自己的优势策略的时候就需要小心。如果是对手先行，你就有了一个参照，在这样的情况下，你可以放心大胆地选择自己的优势策略。但如果是你先行，你就会不知道对手要采取什么行动。而对手则会将你的行动看在眼里，并以此调整自己的策略。当然，在这种情况下，你的选择就会影响对手的选择，条件允许的话，你还可以利用这一点来优化自己的策略。
当然，如果双方各只能拥有一个优势策略就可以极大地简化行动的规则，但在现实生活中，这些规则并不适用于大多数的博弈过程，这时参与者就要选择其他的策略了。
竞争对手也是伙伴
在激烈的市场竞争中，企业要做的不是打败所有的竞争对手，而是在保持各自合理范围内最大可能利润的同时共同拓展市场，极力避免无休止的恶性竞争，相互依存，共同成长。
在现代社会，无论是规模经济还是范围经济大多数企业之间的竞争还是围绕着产品进行的。但在这个品牌经济时代，品牌竞争才是高于产品竞争的状态。对此，有人以为，正所谓一山不容二虎，品牌竞争的结果就是一定要你死我活。然而事实是在很多成熟的行业里，企业之间的品牌竞争往往不是你死我活，而是双赢。彼此之间既相互竞争也相互促进。比如说，在某个地区的市场上往往并不是某个品牌独霸市场，而是几个各具特色的品牌彼此相互促进、相互依存地形成品牌之间的博弈均衡，而同类别的成功品牌往往都会有一个或多个有实力的竞争对手存在，它们彼此之间既针锋相对又互为激励，在竞争的过程中不断完善和超越自己。所以我们可以这样说，在博弈中，真正的胜利应该是博弈参与者双方或多方的共同发展、共同促进，而不是非要吃掉一方的淘汰赛。