在这方面，可口可乐与百事可乐之间的竞争就是一个经典的例子。在中国，这一博弈参与者还有娃哈哈的非常可乐。其实早在2001年时，中国可乐市场上就已经形成了三足鼎立之势，其中可口可乐的销售量为218万吨，百事可乐的销售量为109万吨，这两者的主要市场几乎都在大中城市。非常可乐的销售量为59．5万吨，它主要在广大的二三级城市及农村市场上销售。它们彼此之间是存在竞争的，但并不是像拔河比赛那样一定要淘汰掉一个，而是互相依存、相互补充的关系，而这也正是博弈的均衡状态——竞合。它们在这个过程中把一些跟进者远远地甩在后面，牢牢地占据了各自的市场。
所以说，在激烈的市场竞争中，企业要做的不是打败所有的竞争对手，而是在保持各自合理范围内最大可能利润的同时共同拓展市场，极力避免无休止的恶性竞争，相互依存，共同成长。也就是说，企业经营者需要明白的是在品牌之间的博弈中，不能一味追求雷同或寻找差异，而应在同质与差异之间找到一个完美的平衡点，使消费者能够在心理层面上认识到同类的博弈品牌的差异和优势。企业经营者要知道的是，企业的产品可以在产品基本层面上有相通之处，但在品牌感召力上则必须有自己的特色和个性。做好市场定位，从而最终影响消费者的购买决策。
在可乐市场的竞争中，中国市场上的三大巨头可口可乐、百事可乐和非常可乐其实在产品口味、包装风格方面都十分类似，但他们在品牌定义和消费者定位上却各有特色，而这也正是真正影响消费者购买行为、潜移默化地让消费者区分他们的产品的因素。比如可口可乐一贯坚持“可口如一”，消费者从中可以感觉到“经典和永恒”的品牌特性。而百事可乐则坚持自己的代表了“超年轻”的“渴望无限”的心理状态的品牌定义，向消费者传达了“激情和期盼”。非常可乐则坚持“中国人自己的可乐”这一立场，高举民族大旗，牢牢掌控了二三级城市及农村市场。这就是三大可乐生产商在品牌竞争中完美的竞合，他们并没有一味地追求同质或差异。
在我国，很多乳品企业也曾经做过这样的尝试并取得了成功。例如伊利将自己定位为“心灵的天然牧场”，最终使这个品牌成功地走出内蒙，走向全国。光明乳业则始终坚持“100％好牛，100％好奶”，充分强调自己从源头控制产品质量的专业、品牌、规模制造商的优势。正是因为这些不同的品牌定位，这些乳业品牌逐渐在消费者心中留下了牢固的印象。这种既竞争又合作的特点在蒙牛和伊利的成长中表现得更明显。2004一年年底，伊利高层出现问题。事后，蒙牛总裁牛根生直言：“我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半……我想说的是，蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利是休戚相关的。”这句话就是对此最好的说明。
在中国，很多人都知道呼和浩特市的两颗掌上明珠——蒙牛和伊利。通过自身的发展，他们为当地的发展作出了很大贡献，同时这对草原乳业的“两姐妹”也已经成了两张宣传内蒙古的绝佳名片。在市场上，伊利和蒙牛既是对手又是伙伴，双方的关系一直沿着良性的轨道发展。他们的实力相当，但从来没有发生过一家企图通过恶意收购吃掉另一家的情况，同时，它们也都在发展壮大，共同占据了中国奶业市场上显赫的市场份额。
其实，早在1999年的时候，蒙牛总裁牛根生就提出了“中国乳都”的概念，并通过公益广告的形式打出了“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”，还常常在众多场合把伊利这个品牌放在蒙牛的前边。事实证明，这一招是非常聪明的，蒙牛在抬高竞争对手的同时也保护和提升了自己。不是有人说，要看一个人怎样，就看他的竞争对手怎样吗？在品牌博弈中也是这样。
不过需要注意的是，不同的品牌带给消费者的心理感受是不一样的，形成的消费者主体群落也是不同的，而要形成这些区别，真正起作用的是品牌的定义对消费者心灵的影响。所以任何一组相互博弈的品牌都应有各自的情感诉求，只有这样才能培养起忠诚的客户。
如何在竞争中取得优势
在竞争中，寻找自己的竞争优势至关重要。只要能够充分利用自己的优势，那么即便是小企业也可以以小搏大。
在日趋激烈的商业竞争中，获得竞争优势是一个参与者迫切需要解决的问题。而大量的竞争事实证明：在商业竞争中，高人一筹的策略往往能产生单纯的物质力量难以达到的效果，或成为物质力量的催化剂，使物质力量发挥超常的功效，使竞争效益加倍提高。
在商业竞争中，博弈论可以有效地提供决策帮助，而且还可以改变人们对商业的认知。实际上，策略思维就是博弈论的实质，即人们通过对策略的推算、评估，寻求自己的最大胜算或利益，从而在竞争中成为胜利的一方。博弈论可以说是对竞争过程进行数理解析的探讨，也可以说是一门关于求竞争策略的数学解的科学。
有一个博弈例子。假设一场三人（A、B和c）决斗中，他们三人要用枪依次互相射击。A的枪法最好，命中率为100％，百发百中；B的枪法略好，命中率为60％左右，三枪中会中两枪；而C的枪法最差，命中率只有30％，三枪中只会中一枪。决斗规则是每人每次只能开一枪，为公平起见由C先打。那么C应该怎么办才能使结果对自己最有利？
由枪手博弈的分析可知，对于C来说，最好的选择就是：既不打A，也不打B，而是故意放空枪！这样C就可以改变在决斗中的地位，由三人决斗中第一个开枪，转而变成在二人决斗中率先开枪。他没有付出任何代价，仅仅利用了借刀杀人法就除掉了一个比自己强大的对手，而且除掉最强对手A的概率比除掉次强对手B的概率还要大。
而对B和A来说，由于C在第一轮放空枪，就使得他们俩处在了危险万分的境地，两者必有一死！
在商场竞争中，依据此策略，本来势力强大的集团不应做强者A，而应扮弱者C，诱惑别人对其产生错误认识，与此同时，弱者要对自身的优劣点有一个透彻的认识，以便做到“后发制人”。如果做不到这一点就很可能会为此付出沉重的代价。
1989年，美国市场中有三种类型的桌面打印机：点阵式打印机、喷墨打印机和激光打印机。其中的点阵式打印机占领了低档市场，点阵式细分市场的统治者是爱普生公司；激光和喷墨细分市场的领导者是惠普公司。
在通过对市场现状的分析后，爱普生公司决定将产品线向上延伸。因此，它在1989年8月推出一款激光打印机产品，当时非常有竞争优势。这款激光打印机是一种模仿惠普的产品，对于这种发生在自己领地中的鲁莽行为，一周后惠普推出了新品作为回应，定价也低得多。对于爱普生公司来说，这是意料中的事，于是开始了第三回合的攻击：再次降低价格，并且成功地占领了激光打印机细分市场份额的5％。
在激光打印机细分市场激烈的价格竞争中，也有其他的市场追随者，比如日本东芝公司，也不得不降低其产品的价格，这导致了该细分市场普遍的利润降低，其中也包括爱普生公司在内。但令各个公司想不到的是激光打印机的价格竞争同样打击了喷墨打印机的销售。因此，惠普公司开始改进喷墨打印机，以调整喷墨和激光打印机之间已经变小的价格差距。
爱普生公司从中发现：同等价格的喷墨打印机逐渐挤占了点阵打印机的销售市场，点阵打印机也只有跟着降价。但是，由于点阵式打印机本身就处于低档市场中，这时可降价的空间已经非常小，爱普生公司的核心业务也因此受到了双重挤压。这种“费力不讨好”的结果让爱普生公司有如“哑巴吃黄连，有苦说不出”，失算的原因除了技术因素，忽视了几类打印机细分市场间的联系，对连续的动态博弈结果预料不足外，也明显暴露出爱普生公司对“商场如战场”的竞争观念理解的片面性。
爱普生失败的例子既给了我们一种警示，也告诉我们在竞争中寻找自己的竞争优势至关重要。只要能够充分利用自己的优势，那么即便是小企业也可以以小搏大。
比如某大公司在审视自己的经营业务时，认为国内的“解酒产品”市场不仅有较大的潜力而且还没有领导品牌，而自己既有产品，又有队伍和经验，还有充足的资金，应该有所作为。因此，采取了快速撇脂的推广策略，即优质优价和大规模宣传的方式，在央视等强势媒体上投入重金做宣传，并在全国范围内不遗余力地开展招商、终端建设以及维护，等等，忙得不亦乐乎。
与此同时，另一个名不见经传的小对手K公司经过仔细分析该大公司的思路，又权衡了自己的实力和双方的目标、利益与弱点，想出了一个“借梯登楼”的策略——在重点地区实施拦截。即在某些区域（一般以地、市为单位）派出推广人员使产品较为密集地覆盖了该区域的终端；零售价较该大公司的产品低一半左右（优质中价）；在该区域同时投入一定的宣传并且形成了相对的优势。
对于该大公司来说，虽然K公司搭顺风车的做法令其如鲠在喉，但也只能够眼睁睁地看着而无法还手。因为该大公司采取的是大宣传、高价位的策略，它的方案已在全国范围内轰轰烈烈地全面铺开实施，一时不能轻易改变，况且大投入、高产出的设想也使降价成为难以考虑的事，否则损失巨大。这样，该大公司巨大的宣传在K公司的经营区域内便成为培育市场的工具，而K公司的“地面部队”加上有竞争力的价格和区域性宣传，却可能会摄取该区域市场的大部分份额。K公司这个策略，可以说正攻在该大公司的软肋上，上演了一幕生动的“以小搏大”式的商业活剧。
在竞争中，K公司把握住了博弈中利益分配的“度”：既要搭便车占该大公司的便宜，又要在其能忍受的范围内，不过分激怒它，避免出现两败俱伤的局面；所选的几个重点区域既是自己力所能及的，又是符合目标利益的。因此，在大部分地区该大公司受益，在某些区域K公司受益，从而形成一个微妙的“纳什均衡”的现象。
这说明，对于商业竞争的主体——企业来说，要掌握一些博弈思维方法，努力在强手如林中寻到自己的一线生机。
黯以退为进，困境下的生存策略
勇往直前并不是在所有的情况下都适用的，有时候以退为进，以谦让作为“回报”对手的利器，反而能让你在竞争中取得胜利。
勇往直前并不是在所有的情况下都适用的，有时候以退为进，以谦让作为“回报”对手的利器，反而能让你在竞争中取得胜利。著名的美国波音公司就是因为在进行产品推销的时候懂得运用以退为进的策略，才在竞争中站稳了脚跟。
在1985年6月下旬至8月下旬之间短短的两个月内，波音公司的飞机连续发生了三次空难事件。这一系列空难事件使波音公司受到了很大的打击，华尔街波音公司的股票价格也因此猛挫三点。在这三次空难事件中，最让波音公司感到手忙脚乱的是发生在日本的空难事件。因为当时波音公司正在与欧洲“空中客车”公司争夺日本全日空的一笔大生意，而全日空在挑选订货对象的时候，对双方在性能的先进性和可行性方面差别不大的飞机感到难取难舍，不知道该选择哪一家公司进行合作。但不巧的是，正在谈判的关键时刻，波音公司却接二连三地出现了一系列空难事故，很明显，波音公司在这场竞争一开始的时候就处于下风了。
但波音公司没有放弃，他们及时地采取了措施。首先，为了解除全日空的戒心，波音公司采取了货真价实的推销战术，与此同时他们还采取了“全方位进攻”的策略，在产品价格、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面给了全日空很多的优惠条件，以调动起对方的购买兴趣。此外，在空难事件发生之前，波音公司为了战胜竞争对手，占有日本市场，曾经与三菱、川崎和富士三家日本著名重工业公司合作制造波音767机身部分。于是，在这次客户争夺战中，波音公司一边向它的合作者提供了价值五亿美元的制造订单，一边主动提出与日方合作制造150座的767型客机，以便帮助对方与“空中客车”公司生产的A-302型客机进行抗衡。
波音公司的这些举动很快就获得了日本企业家的认同和赞赏。最终，在空难事件发生以后，波音公司战胜了对手“空中客车”公司，与全日空正式达成了成交意向。
从表面上来看，波音公司刚开始时所面临的局面是非常不利的，首先，它在这次争夺事件中失去了先机，而接二连三的空难事件也将波音公司置于更加被动的位置上。但各方面条件都处于不利地位的波音公司很聪明地选择了暂时退让、以退为进的策略来缓解当时对其不利的局面，然后在那些能够引起对方兴趣的项目上给予适当的利益诱惑，于是，波音公司最终挽救了危局，并取得了竞争的胜利。
从胆小鬼走向英雄
“胆小者不敢踏出一步，故步自封者死在路上，只有勇敢无谓的人才能到达成功的顶点。”因此，当你的力量足够强大的时候，你完全可以利用自身的优势迫使对方做胆小鬼。
在博弈论中有这样一个著名案例：在一段笔直的马路上有两个司机各自驾驶着汽车全速向对方冲去，如果谁因害怕而让路，谁就会被对方称为胆小鬼；如果谁毫不避让并最终停在道路正中央，谁就会成为英雄。在这个过程中，双方的不同选择会造就不同的结果，如果双方都想成为英雄，因此希望双方都恰好停在道路正中央，其结果绝对是灾难性的。但如果双方都让一步，双方虽然都成了对方口中的胆小鬼，但最起码他们不用面临灾难性的后果。当然我们也不排除这样一种情况：如果其中一方勇往直前而另一方选择退让，那么勇往直前的那一方就会感到荣耀。