一项任务在执行中，往往出现这样或那样的问题，这就要采取措施，加以控制，做到善始善终；一个单位有时会出现突发事件，也要善于控制，力争化险为夷。党支部书记掌握些控制知识是十分必要的。
一、车间主任被杀的教训
1985年7月某日下午，某工厂发生了一起工人杀死车间主任的流血惨案。
杀人犯B，系该厂一车间装配工人。被害人为车间主任、共产党员A。经过如下：6月5日，B在装配工作中，左手无名指被机器砸伤，经厂医诊断确定，让B住院治疗。B于是找到班长C，要求派人用车送他去医院治疗，同时要求从互助会暂借50元。C平时看不惯B，一听B的要求，先指责B“不该发生这样的工伤事故”，接着又说：“你不入互助会，有钱也不借”，还拒绝派车。B十分不满，开口大骂班长“不是人”。C一怒之下打了B一耳光，B向C脸部猛击一拳，将c的右眼镜片打碎，致使右眼角膜裂伤。事后，B曾两次带慰问品，主动登门向C赔礼道歉。班长表示谅解，只提出医药费问题，B满口答应由他承担。可B没料到，3天后，车间领导讨论决定，对B以开除厂籍，留厂察看一年的处分。这个决定做出后，车间领导既不听B的意见，又不通知B本人，根本不做思想教育工作。
这个决定的内容从小道传到了B耳中。B认为如果真的留厂察看，每月只有25元生活费，今后怎么办？他怎么也想不通，但又没人找他谈心。他主动找到车间主任A，承认了打班长的错误，表示悔改之意，请求从轻处理。在这种情况下，A才与工段领导一起找B谈了一次话，并让A写个检讨书交给领导，以便重新复议处分问题。一个多月后，车间领导复议，结果是维持原处分决定。
复议结果，又被B知道了，于是B第二次到车间主任A家，请求从轻处理。A很不耐烦地说：“你怎么又来找我，这是集体讨论的，你有事到厂里找我，别到我家，我不接待你。”讲完不容B分说，便走了。B明白A是有意躲开他，感到从轻处理的希望破灭了，便产生了“你躲我，我偏找你，你不考虑我的生活，我也不让你好活”的报复杀人的恶念。遂于当日下午手持菜刀，窜到A家，将A砍死。
对这个问题，且不说B违法行为。从控制论角度说，如果采取的控制措施及时而得当，A就会避免这场大祸的。车间领导对B犯错误后的悲观、绝望的思想，毫不理睬，不是采取有力的控制措施，过细地做B的思想教育工作，缓和矛盾，而相反，单纯的制裁，用生硬强制的办法，由此激化了矛盾，酿成了这场令人痛心的恶果。
二、控制及其类型
所谓控制，就是为了使系统达到预期的目标，对系统的要素活动进行约束，使其纳入规定的轨道。其中也包括对“偏差”的纠正和对目标的某种调整。
控制行为是客观必然的。目标，作为人类活动所要达到的结果或目的，它总是超越现实，存在于未来之中。目标与实现之间存在着一定的差距和矛盾。要消除这种差距和矛盾，实现预期目标，就需要有相应的控制机制和措施。同时，在目标实现过程中，由于客观环境的不断变化和各种随机因素的存在，在每一阶段所取得的实际成效与其目标规定的标准之间，也总是存在着不同程度的偏差。及时发现和纠正这种偏差，保证最优化地实现目标，这就需要采取有效的控制措施。
控制的种类很多，从实际工作出发，介绍以下几种划分方法：（一）按控制的时间划分。
1．预先控制也称前馈控制。下大功夫使决策、计划科学、合理，以防止在计戈0实施中，人、财、物的浪费或短缺，做到防患于未然。
2．现场控制 领导人员深入现场，监督检查执行人员的工作，或通过工作汇报、统计资料，发现偏差，采取措施，加以纠正。
3．反馈控制 即在行动和任务完成之后，用实际结果与原订计划或规定的标准进行比较，发现偏差，采取补救措施。反馈控制主要是从中总结经验教训，它应是以后的决策或计划工作的组成部分。
（二）按控制的方式划分
1．程序控制 是通过制定的目标及编制被控对象的行为程序来实现控制。例如，上级人员对下级人员不仅事先规定好活动的目标，而且对其实现目标的行为方式、方法和具体进度也要明确规定和安排好。
2．目标控制 仅向下级人员提任务目标，他们有相当大的灵活性来处理完成任务过程中的各种问题。
（三）按控制的手段划分
1．直接控制 即控制者与控制对象直接接触进行控制的形式，如厂长对科长、车间主任的控制，又如企业向车间下达产品生产计划、各种消耗定额，车间必须认真执行。
2．间接控制 控制者通过中间媒介对被控对象进行控制的形式。如被控对象从领导者制定的法规、政策、制度、纪律等“控制器”那里接受控制信息，进行自我调节、自我控制。又如国家对企业利用经济杠杆（如税金、信贷、价格等）进行间接控制。
（四）按控制对象划分
以企业为例，按控制对象分，有人力控制、生产控制、质量控制、物资控制、成本控制、资金控制等。
三、控制的基本过程
控制的过程，即：标准——对照——纠偏，也可叫控制的三段式，有人称为控制的三要素。
（一）确立标准
标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、对照的基础。控制的标准可能是原计划所规定，也可能是原计划或指标的细分化。有些标准是无形的，如一个人的能力的高低、责任心的大小、品行的优劣等。就企业经营管理来说，一般应有量化的规定，可以具体考核，大致有以下四种：（1）时间标准，如工作进度、完成日期等；（2）数量标准，如产品数量、每百元产值能耗等；（3）质量标准，如工作质量和实物质量在定性、定量上的要求；（4）价值标准，如产品成本、资金利润率等。标准既不能过高，让人们高不可攀，又不能太低，不利于发挥人们的潜力，应该是具有先进性、可行性。
（二）衡量成效
将工作实绩与控制标准进行比较，然后对工作实绩做出评价。具体方法：一是适时调查，即在不同时刻，对被控对象（包括人和组织）的行为和工作成效及时了解，找出偏差，为下一步采取控制措施提供依据。二是预测分析，即通过一定的预测方法，在实际偏差出现之前，就预见到可能出现的各种偏差。要特别注意抓重点、抓“两头”，如特别好或特别不好的情况，要高度重视，这会提高控制的效果。
（三）纠正偏差
针对那些偏离标准的误差，进行及时有力地纠正。首先，要分析原因，可按下列顺序分析：（1）何者？即是什么性质的偏差。（2）何处？即偏差出在什么领域或层次。（3）何时？即偏差发生在什么时候，现在如何。（4）何种范围？（5）何种程度？即偏差本身的大小、严重与否等。发生偏差的原因一般有三种：一是执行部门与工作人员的变化；二是外部条件发生了变化；二是原来的计划、标准可能不科学甚至有失误。第二。有的放矢地采取措施，有时可改进技术，有时则改进组织工作，有时可做执行人员的思想工作。如果原计划有问题，还可重新修订。第三，纠正偏差的效率要高，如果拖拖拉拉，可能影响整个任务的顺利进行，甚至带来不良的后果。
四、封闭原理
封闭原理是指管理系统内的控制网络必须形成一个连续封闭的严密回路，这样才能实现有效的领导控制，保证预期目标的实现。一个管理系统的内部结构如果不封闭，就会出现许多漏洞。试想，领导机构下达的指令，在执行过程中，缺少必要的监督，怎么能保证预期完成？如果执行的情况，没有及时检查、反馈，领导机构不了解，怎样能及时控制？不封闭的管理等于没有回路的输电线，就等于数学上没有解的联立方程，就像孩子们下斗兽棋，大象吃老虎，老虎吃狼，狼吃狗，狗吃猫，猫吃老鼠，最后老鼠一定能够吃大象，这才能斗下去。否则，不封闭，就难以斗下去。
下面的例子就违反了封闭原理而遭致严重的恶果：1941年12月7日（夏威夷时间）日本海军偷袭珍珠港。这天是星期日，美国官兵度假，雷达关闭，飞机舰只停航，高射炮位无人，结果美军损失极大，被炸毁8艘战列舰、10艘其他主要舰只、180架飞机，3500名美军士兵死亡。事件发生前的5个小时，陆军参谋长马歇尔发出了“严密戒备”的电令。原来在日军偷袭前夕，美军就截获了表明日本将进攻美国的重要情报。然而，电报联络机构假日不工作，电令传递梗阻，导致如此严重的惨局。如果美军各级迅速传递这个电令，各个基层的军事组织再反馈回马歇尔，那就绝对不会出现这种情况了。
管理系统中纵向结构必须是封闭的，要一层管住一层，一层对一层负责，并形成回路。厂长任命车间主任，车间主任任命班组长，班组长管工人，但厂长必须听取职工群众的意见，或由职工（或职工选出的代表）选举产生，厂长要对职工负责。这就构成了管理的封闭回路。工人如果对厂长没有约束，就可能出现这种情况：厂长眼里没有群众，搞特殊化。
封闭不是绝对的，而是相对的。从空间上说，封闭系统不是孤立的，它与外界有着输入输出的关系，一环扣一环，以至无穷。从时间上说，一劳永逸的封闭是没有的，随着时间的推移和客观情况的变化，原来已封闭的系统，还会有新的发展变化。
五、讲求控制艺术
如何有效地进行控制，这是一门科学，又是一门艺术。同样的一个问题或矛盾，甲领导去了，可能很顺利地得到妥善、满意的解决，而乙领导去了，不但没有得到解决，反而问题更严重、矛盾更尖锐。
笔者亲眼见到这样的一个事实：时间是1982年，某大学的一个研究所，党支部书记（57岁，患肝炎）与所长（66岁，教授）因对问题的处理意见不一致，发生矛盾。学校党委书记带了几位干部下来，以把问题摆在桌面上，开展积极思想斗争为名，召开几次支部党员大会，让两人在大会上互相揭，号召大家开展批评。这两位基层领导人在会上谁也不让步，互相指责、唇枪舌战，矛盾越来越大。后来见了面，谁也不理谁，甚至互相横眉竖眼。不久，党支部书记要求调走，两人分开算了事。
这两位干部自尊心都很强，当时一位患慢性病，一位年老体衰。为了缓和他们的矛盾，党委书记能否采取更为科学的方法呢？比如，分别和他们谈心，耐心细致地做他们的思想工作，可能会好些吧。
要有效地进行控制，不仅要求领导者具有丰富的知识、经验和一定的思想水平、工作能力，充分发挥自己的聪明才智，而且要有很强的事业心和责任感。下面向读者抄录两个真实而很有教益的实例。
实例一：打架风波的平息
一天上午，解放军某部二排正在搞队列训练。在进行齐步走时，战士徐长海的鞋被后面战士林克不慎踩掉了。小徐正弯腰穿鞋，排长走了过来，批评他应该说声，“报告”。
训练结束后，小徐越想越恼火：这全怪林克，不然……这时，林克刚从他前面走过，他不管三七二十一，挥手就是一拳，打在林克面部，顿时，林克的鼻孔血流如注。
林克被打后，纠集了几位老乡要找小徐报“一拳之仇”。正当双方摆好架势时，被指导员发现了。他首先把小林的老乡劝走，然后又把小林送到卫生所。由于小徐的脾气不太好，指导员没有立即对其批评，而是先让他办别的事。指导员买了两瓶罐头让一位战士送到卫生所给小林，说是小徐让买的。本来怒气未消的林克听说后，心情安稳了许多。晚上，指导员找来徐长海，严厉地批评了他的错误行为，并责令他立即写出深刻检查。通过批评教育，小徐诚恳地承认了错误，主动地找小林赔了礼，道了歉。至此，一场打架的风波终于平息了。
实例二：同意不烧沙皇的房子了
十月革命后，成千上万的农民来到了莫斯科，由于对沙皇的极度仇恨，他们坚决要烧掉沙皇住的房子。
列宁知道后便派人去做说服工作，但一连三次都失败了，列宁便亲自出面。列宁对他们说：“烧房子可以，在烧房子前，让我讲几句话可以不可以？”
农民答：“可以。”
列宁问：“沙皇的房子是谁造的？”
农民答：“是我们造的！”
列宁又问：“我们自己造的房子，不让沙皇住，让我们农民住好不好？”
农民答：“好！”
列宁再问：“那么要不要烧掉呢？”
农民们都觉得列宁的道理讲得对，于是同意不烧房子了。
对这两个实例，笔者不必赘言，请读者朋友们细细体味吧。当您遇到一些难处理的问题时，请想想列宁和这位指导员的上述事例，会促使自己开动脑筋想出更巧妙的办法来的。