在我接触的外国商社里，美国Z公司驻京办事处是在中国创办历史最长的一家公司。他们几乎是在我国改革开放的同时跨入中国大门的。迄今，公司在中国已经有了十三、四年的历史。
公司的创办者、总裁玛丽小姐已从一个少女变成了孩子的妈妈。另一位创办者、副总裁珍妮已在中国大陆上结了婚。刚刚离开z公司的安吉拉小姐也在Z公司这个十年前破旧的四合院，十年后改造成一个环形的两层楼的地方度过了七、八年。
这三个外国娘子军领导出了一个规模宏大的外国商社，一时在外企传为佳话。
代替安吉拉小姐的新任z公司office manager大卫先生，提起这三位女士，无不肃然起敬。
“玛丽和珍妮十分有眼力。她们在十年前就发现中国市场医疗器械方面的维修和售后服务很差。她们看准了这个市场。然后通过美国银行贷款大胆地走进了中国国门。当时外国人在中国做生意的还很少，因此她们遇到的竞争小，很容易站稳了脚跟。”大卫说：“事实证明，她们当初的决定是很正确的。”
Z公司领导层里的唯一的男人大卫显然很佩服他的女性上司。他认为她们都是值得他敬重的女性。但是目前他和他的上司们都遇到了困扰。
“我们发现，我们在中国待得的时间越长，就越不了解中国的年轻人。”玛丽说。
Z公司这些年的发展越来越快，人员从最初的几个人已发展到了50来人。这些人里除了10来个外国人外，80%是中国人。于是如何管理好这些中国人，成为外国老板最为优虑的事。
Z公司这一年人员流动极大，不断地进入，又不断地走人。而作为一个专业性极强的公司，人员流动太大，会严重影响公司的发展。
“有的人进来时跟我们保证得好好的至少干几年，突然就要走；有的人甚至招呼都不打一个就离开了，把他们的工作丢在一边不管；有的人进来时说好工资，干了没几个月就要求提薪，稍不满足他们的要求就提出走。”玛丽说着情绪也激动起来：“我不明白他们为什么这么没有责任心。Z公司花钱培养他们，给他们提供了学习、工作的环境。我们把客户毫无保留地介绍给他们。他们通过我们这个场所，找到了他们自认为更好的地方，然后说走就走。带走我们的客户，有的甚至跑到我们的竞争对手那儿去工作。他们怎么可以这样对待我们。”
玛丽说：“我发现我越来越不了解现在的年轻人。我不知道他们在想什么，不知道他们要干什么。每一个新人进来，我都跟他们谈过话，他们都说得很好。但走的时候连点儿理由都不给我们。”
她说：“我希望我的雇员们能让我知道她们想要什么，他们完全可以来和我谈。但是他们不说。要让我们去猜。我们怎么猜得出来？”
“即便要离开，也应该提前一二个月告诉我们，让我们有个准备，我们好找新人代替，交待好工作，然后再离开。”玛丽说：“我认为这是最基本的责任心。”
为了Z公司人员流动的事，Z公司似乎很烦恼，也很困惑。于是他们开始采用了中国单位的做法，让新聘用的雇员进公司前签一个合同，保证在公司服务三至五年才能离开。于是有些老雇员不愿签，离开了Z公司。而新来的雇员一般都签了合同。但很快他们发现，这个合同根本不起任何作用。签了合同的雇员想走就走，根本不把与公司签得合同当回事。不把自己的承诺当回事。
“我们没有办法了。”玛丽、珍妮、大卫三位Z公司的管理者都先后在不同的场合对我们说。
大卫上任后，正好遇上数位雇员不辞而别，他写信给外企，语气激愤，措词严厉，在信中称这些雇员为“不负责任的人”，“不应该为新的公司聘用”。
在一次与大卫的约见中，大卫表现出对中国雇员深深地困惑。
“我来中国快十年了，我发现我完全不能了解和适应中国人。”大卫直率地说。
极富美国人特征的大卫，很小的时候就充满对中国的好奇和向往。大学刚毕业就来到了中国，在大连一家合资公司做管理。在合资公司，他无法理解中方领导的做法，他自己的管理方法又得不到实施。他在公司待了几年，却始终找不到自己的位置，最后他辞了职。回美国待了一段时间后，又来到中国，先后又在二、三个合资、独资公司里任职。他最后待的那个公司是个大独资公司。大公司各方面都已经定位，他必须按公司的方法、模式去行事，而很难去施展自己的才华。因此他又离开了这家公司。
他一时间不知道什么工作适合自己。他不愿回美国。他中文讲得很好，他希望继续在中国发展。于是他开始找朋友们咨询，想听听他们的看法。经朋友介绍，他得知玛丽和他毕业于同一个美国大学，便找到玛丽，想听听她的建议。
不料谈话不到5分钟，玛丽说：“我正缺一个officemanager（办公室经理），你来做吧。”大卫了解到z公司正由中小型公司发展为大型公司，认为很适合自己，于是便很快走马上任了。
工作了半年，他对这份工作很满意。但是在管理中国雇员上，他有着和玛丽、珍妮一样的麻烦和困惑。甚至他遇到的麻烦大于她们。因为他是office manager（办公室经理），是由他直接和中国雇员打交道。
他说新来的年轻雇员没有耐心，不愿踏踏实实地一步步干。他们来外国公司有的是想挣钱，有的是想要权力。如果不满足他们，他们就走。
“我不理解。我做到今天的位置，是用我近十年的工作经历和经验换来的。他们刚来，做了没几个月，就向我们提出加钱或提职。”
他以几个前台接待员为例。在公司做接待员，主要工作就是接电话、收发文件。Z公司需要这样的人。而且这个位置需要相对的稳定。但是几乎所有的雇员，新进来的时候向他们保证安心工作，但干了没几个月就不耐烦了，说这工作没发展，提出要换工作。
“我承认她们都很有能力。我从她们进来一开始就说过，干一、两年，如果她们能胜任，就让她们做业务。但是她们没有耐心，才干了几个月就受不了了。当然这个工作没有做业务好，但这工作总得有人干吧。”
大卫说：“最近汪小姐又突然走了。我们合同上明明说得好好要提前一二个月通知Z公司，但她却突然提出辞职，而且说三天后就不来了。我跟她谈，让她无论如何要干到月底，她答应了。但只干了几天，就突然不来了，只让她的家人打了个电话给公司一小姐说她病了。我不相信她真的病了。不管她真病还是假病，她应该亲自跟我请假。她却说不来就不来了。这是没有责任心的表现。我拒付她这个月的工资。”
“还有的雇员工作一段时间以后，就要求权力。其实他们的能力根本不够。”大卫说：“最近我们任命一个中国人做部门经理。他以前就是公司员工。几年前送他去学习，为他办了绿卡，然后让他回来当经理。他回来后，雇员们和他的关系很紧张。他们对他不服从。不知为什么，如果是一个外国人做管理，能力差一点，他们也会服从。但如果是一个中国人，尤其是曾经和他们一起共事过的人做他们的领导，他们就不服气。很不合作。其实我们新聘的那个部门经理很能干。”
“中国雇员还有个特点，有什么话放在心里不说，让你去捉摸。”大卫说：“比如我冲一个雇员发了脾气，发完了我就忘了。而那位雇员在你发脾气的时候不说话，等你发完了他转身就走。过几天他见了你依然不理你。你才发现你忘了他还没有忘。还有的雇员工作做得有问题，我找他来谈话，告诉他该怎么做。他也不和你争什么。但几天后发现他该怎么做还怎么做。”
我问大卫：“是不是你们和雇员之间交流不够，你们互相不能明白对方的意图，导致双方的隔阂？”
大卫说：“我不知道。也许我的中文不够好，我想说这个意思，却表达成了那个意思。但是即便这样，你也应该让我知道呀。”
“你为什么不试一试face to face（面对面）的谈话方式，增强雇员对你的理解。”我说。
“这么做效果是会好一点，但是不可能。”大卫说：“一来我们很忙。我除了管理雇员外，还要做公司的业务，要谈判、出差。这么多员工，我们不可能一个个找来谈话。而且也没有条件。”大卫耸耸肩说：“你也来我们公司看过，我和玛丽、珍妮三个人在一个办事室，没有个别谈话的环境和条件。”
“为什么不考虑给雇员增加一点工资？”我说。
“我们公司在同类公司中工资不算高也不算低，属于中等。我们的开销很大，人员又多，如果给所有的人都提高工资，那会是一笔很大的费用。但在我们公司，你好好干钱拿得也不会少。你卖出一台机器，可以有佣金。年底还有bo-nus（奖金）。”
“同类人员中外方人员是不是比中方人员工资高得多？”我问。
“外国人是按美国的标准发工资的。”
“那是不是会造成中国雇员心理的不平衡？”
“有可能。但是外国人在中国开销很大。他们要承担的费用很高。光房租每月就要上千美金。还有吃饭、出租车、买东西，所有宾馆、饭店、商店一见你长着外国人的脸都要向你收外汇。所以外国人要拿中国人的工资在中国是不能活的。”
“我想Z公司人员不稳定的主要原因还是沟通问题。”我说。但我实在也为大卫先生想不出更好的办法，也很为他忧虑，于是问：“你有什么打算吗？”
“I dont know。（我不知道！）”大卫耸耸肩，手一摊，无奈地笑了。