（2）出产进度控制。出产进度控制指对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期。出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制是保证按时按量完成计划，保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。
对出产进度的控制，通常是把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制，不同的生产类型各有不同的控制方法。
①大量生产出产进度控制方法：它主要用生产日报（班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等）同出产日历进度计划表进行比较，来控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。在大量生产条件下，投入和出产的控制往往是分不开的。计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入出产日历进度表上，它既是计划表，又是企业核算表和投入出产进度控制表。对生产均衡程度的控制，主要利用月均衡率和旬均衡率。
②成批生产出产进度控制方法：主要是根据零件轮番标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批出产日历装配进度表等来进行控制。
对零部件成批出产日期和出产提前期的控制，可直接利用月度生产作业计划进度表。只要在月度作业计划的“实际”栏中逐日填写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况，如果计划进度采用甘特条形图形式，即可直接在计划任务线下画出实际完成线。
在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用月度生产作业计划，不但要对零部件的出产日期和出产提前期进行控制，还应对零部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配。
③单件小批生产出产进度控制方法：主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。
（3）工序进度控制。指对产品（零部件）在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。在大量大批流水生产条件下，车间、班组由于生产连续性强，产品品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行控制，只控制在制品数量即可。在成批、单位生产条件下，由于品种多，工序不固定，各品种（零部件）加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往是投产后在生产执行过程中干扰因素一出现，原来计划就会被打乱。因此，对成批或单件生产只控制投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的控制。常用的方法有以下几种：
①按加工路线单经过的工序顺序进行控制：由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工。遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，采取措施解决问题，以保证按时按工序顺序加工。
②按工序票进行控制：就是按零部件加工顺序的每一工序开一工序票交给操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票通知加工，用此办法进行控制。
③跨车间工序进度控制：对于零部件跨车间加工时，须加强跨车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间分工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产。协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待外协加工完毕，协作单连同零件一并送回，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。
生产进度的静态控制
是指从某一“时点”（日）各生产环节所结存的制品、半成品的品种和数量的变化情况掌握和控制生产进度。这是从数量方面（横向）控制进度的一种方法。
控制范围包括在制品占用量的实物和信息（账目、凭证等）形成的全过程。具体范围有以下几方面：
（1）原材料投入生产的实物与账目控制。
（2）在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。
（3）在制品流转交接的实物与账目控制。
（4）在制品出产期和投入期的控制。
（5）产成品验收入库的控制等。
控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式：
（1）大量大批生产时。在制品在各个工序之间的流转是按一定路线有节奏地移动的。各工序固定衔接，在此条件下在制品的数量比较稳定。对在制品占用量的控制，通常采用轮班任务报告单并结合生产原始凭证或台账来进行，即以各工作地每一轮班在制品的实际占用量，与规定的定额进行比较，使在制品的流转和储备量经常保持正常水平。
（2）成批和单件生产时。因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂。在此条件下，一般可采用派工单或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准（定额），如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使之控制在允许范围之内。
（3）控制在制品占用量的组织工作。
①建立和健全车间在制品的收发领用制度和考核制度，并使之与岗位责任制、经济责任制结合起来。
②推广应用数字显示装置和工位器具，管好原始凭证和台账，正确、及时进行记账与核对工作。
③妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用。
④定期进行在制品的清点、盘存工作，及时发现和解决问题。
⑤合理组织在制品的保管和运输。避免因丢失、损坏、变质、磕碰损伤等造成的损失。
⑥加强检查站（点）对在制品流转的控制，认真核对项目、查点数量、检验质量和填报检查员值班报告单。
5.生产异常的处理措施
生产异常定义
生产异常是指造成生产（制造）部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一，了解处理程序、产生异常的责任部门等情况，有助于班组长在工作中更快地处理生产异常。
生产异常一般指下列异常：
（1）计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
（2）物料异常：因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。
（3）设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。
（4）品质异常：因制造过程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。
（5）产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。
（6）水电异常：因水、气、电等导致的异常。
北方的一家供热电厂，在冬季供热高峰时突然失火，烧毁了DCS操作系统的全部线路，造成全厂停电，十几万采暖人口一下子被寒冷包围了。相邻的热电厂在接到求援后，马上组织相关专业人员组成了一个临时抢修团队疾驰支援。在常规条件下恢复这套系统要30天左右，但抢修团队的人员说10天完成任务。争取早日供热强烈的责任和信念支持着他们，吃、住、休息、工作都在现场，用4天时间恢复一台机组，又用4天恢复第二台机组，仅用8天就完成了抢修任务，创造了自己也从没有达到过的记录。
各部门责任的判定
（1）开发部责任。
①未及时确认零件样品。
②设计错误或疏忽。
③设计延迟。
④设计临时变更。
⑤设计资料未及时完成。
⑥其他因设计开发原因导致的异常。
（2）生产部责任。
①生产计划日程安排错误。
②临时变换生产安排。
③物料进货计划错误造成物料断料而停工。
④生产计划变更未及时通知相关部门。
⑤未发制造命令。
⑥其他因生产安排、物料计划而导致的异常。
（3）采购部责任。
①采购下单太迟，导致断料。
②进料不全导致缺料。
③进料品质不合格。
④厂商未进货或进错物料。
⑤未下单采购。
⑥其他因采购业务疏忽所致的异常。
（4）资材部责任。
①料账错误。
②备料不全。
③物料查找时间太长。
④未及时点收厂商进料。
⑤物料发放错误。
⑥其他因仓储工作疏忽所致的异常。
（5）制造部责任。
①工作安排不当，造成零件损坏。
②操作设备、仪器不当，造成故障。
③作业未依标准执行而造成的异常。
④效率低下，前制程生产不及造成后制程停工。
⑤流程安排不顺畅，造成停工。
⑥其他因制造部工作疏忽所致的异常。
（6）技术部责任。
①工艺流程或作业标准不合理。
②技术变更失误。
③设备故障后未及时修复。
④夹具设计不合理。
⑤其他因技术部工作疏忽所致的异常。
（7）品管部责任。
①检验标准、规范错误。
②进料检验合格，但实际上不良率明显超过AQL标准。
③进料检验延迟。
④上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。
⑤制程中品管未及时发现品质异常（如代用错误、未依规定作业等）。
⑥其他因品管工作疏忽所致的异常。
（8）业务部责任。
①紧急插单所致。
②客户订单变更（含取消）未及时通知。
③订单重复发布、遗漏发布或发布错误。
④客户特殊要求事先未及时通知。
⑤其他因业务工作疏忽所致的异常。
（9）供应商责任。
除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。
①交货延迟。
②进货品质严重不良。
③数量不符。
④送错物料。
⑤其他因供应商原因所致的异常。
（10）其他责任。
①特殊情况依具体情况划分责任。
②有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。
责任的处理
（1）企业内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门工作考核，责任人员依企业奖惩规定予以处理。
（2）供应厂商的责任除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。
（3）损失索赔金额的计算：
损失金额=企业上年度平均制费率×损失工时
（4）生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。
6.不良物料的及时处理
不良物料的处理
（1）不良相关信息的收集、保存。不良无论是批量发生还是个别发生，都尽量要保存样品，因为样品更直观，如一些脏污、划伤、异常音等，对其后果和影响更容易判定。
（2）不合格品的区分。将不合格品做标识，隔离存放。
（3）不合格品的处理。不合格品的处理方法一般有四种，基本流程如下图。
（4）不良品的再次确认。除了特别采用的零件外，其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能人库或者投入使用。
（5）纠正处理。为了防止发现的不良（问题点）再次发生，要向引起问题点发生（主要原因）的部门发出不良纠正表，并确认对策（改善措施）的四个方面：
①对策是否与质量问题的严重程度相适应。
②对策的可行性。
③是否得到了切实实施。
④评价对策的有效性。
7.辅助材料的管理方法
辅助材料的定义
辅助材料又称之为“副料”或者“副资材”，指在生产中不构成产品的主要实体，却又必不可少的辅助性消耗材料，如油脂、胶水、手套、封箱胶纸等。
对于零部件，用量多少大家很清楚，但是辅助材料有哪些，用量多少却没有几个人清楚。其实也别小看辅助材料，一旦短缺或者变质了，惹下的麻烦也难以收拾。班组长作为现场最直接的管理人员，该怎样管理辅助材料呢？
辅助材料的存量控制
辅助材料因为大多数都能从市面上直接采购回来，方便又快捷，所以不必要大量库存，增加管理负担。但是，一些比较专门的材料，需要进口或者从特殊渠道采购的，如设备专用油脂、无水乙醇等，则需要根据使用量和采购周期设定安全库存，防止短缺。
不管辅助材料是否有专人管理，都要通过台账明确记录名称。型号、供应商（名称、地址、电话）、使用量、采购周期、最低库存等相应内容，使管理更加便利。
辅助材料的库存管理
（1）安全库存警示。因为辅助材料几乎人人用到，短缺往往会影响生产，所以设定安全库存警戒线是必要的，让每个人一看就知道某某快没有了，从而通知管理者订购。库存警示的方法有很多，警戒线、提醒牌、报警装置等等，可根据实际情况确定。