二战时，意大利是德国的同盟，但总是成事不足，败事有余。一次，德国将军隆美尔发现了一个关押意大利战俘的英国战俘营，就来救援。结果枪声一响，意大利人不仅不突围，反而跟着英国人跑了。很多研究者认为，正是由于意大利拖后腿，才加速了德国法西斯的灭亡。有人戏称“不怕神一样的对手，就怕猪一样的战友”，选择好渠道成员，才不至于像德国人那样“倒霉”。
军队中有不同的兵种：步兵负责冲锋陷阵，工兵负责修桥开路，通信兵负责联络传达，炊事兵负责给大家做饭。任何一个兵种，无论表面上看起来是否风光，其实都是战斗胜利不可或缺的一环。
渠道是由一系列相对独立的环节构成的营销链，不同的环节在渠道中扮演着不同的角色，承担着不同的功能，各个环节之间的密切衔接造就了渠道的快捷与顺畅。在市场竞争中，企业总是在不断地争夺渠道的主动权、控制权。每家企业都希望成为分销渠道的主宰者，使渠道按照自己的意志去运作，但是由于分销渠道的种种力量在互相作用，企业往往不能对分销渠道随心所欲。想解决这样的问题，企业必须要了解渠道中不同角色的作用。
制造企业自身是分销渠道中产品的提供者，更是产品的服务者；是分销渠道中的舵手，更是游戏规则的制定者。所以，企业执行着分销渠道管理和监控的职能，协助渠道中间商更加合理、科学地执行营销战略。作为企业，一定要牢记：渠道中的各个环节互相作用，互相牵制，共同发展。企业万万不可在分销渠道中低估或过高地评价自身在分销渠道中的效用。
消费者是分销渠道的重要组成部分，是分销的终点，是分销渠道是否成功的最终裁决者。消费者还是分销渠道中信息的提供者，消费者的信息直接反映了分销渠道的成败兴衰。可以说，消费者是分销渠道中真正的“上帝”。
渠道中最重要的角色是中间商。中间商是一种中介，它之所以能够存在并发展，其根本原因是中间商能够以较低的成本将企业的产品迅速推向市场，并且占领市场。从企业角度来看，中间商是企业开拓市场的“敲门砖”。中间商通常对其经销区域的市场十分熟悉，有较好的经营实力、人力、物力等优势，能够利用自己成熟的客户网络，迅速打开市场。并且，中间商对客户的信誉状况也比较了解，能帮助企业得到更多的订单，并安全收回货款。
1978年，可口可乐重返改革开放后的中国。由于当时中国市场化程度很低，同时，可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段，一方面全国市场服务系统尚未建立；另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟悉的阶段，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道，并利用他们的渠道覆盖能力服务销售终端和消费者。
随着市场的发展，进入21世纪后，可口可乐在各地陆续建成23个装瓶厂，完成了在中国市场的全面布局，在中国市场的主要地区都实现了直销的渠道运作方式。
中间商还可以细分为经销商、代理商、零售商或者批发商。
经销商从企业持续地购入产品，与企业之间是法律上的买卖关系，且替企业长久地进行销售服务；代理商只是以企业的名义，替企业销售，是一种法律上的代理关系。
经销商掌控的网络资源以及区域市场的社会资源成为企业的辅助分销力量，能够弥补企业在城乡结合部的市场空间，成为企业在区域市场的分支机构或者物流中心。经销商可以实现大型贩卖者功能，成为区域市场的信息提供者和企业的外部仓库。经销商也可以逐步成为区域市场的代理商，既实现整体销售，又兼顾终端控制和网点建设。而代理商是企业的区域市场指挥中心和控制中心，是企业的风险分担者，是分销渠道的桥头堡。
零售商是终端商品的占有者，占有越大的货架空间，就意味着减少竞争对手的竞争机会。零售商是最直接、最有效的商品信息源，更是吸引消费者的“磁铁”，也是企业分销渠道的末梢神经，更是企业最好的传播媒介。
此外，在分销渠道中，还少不了物流、广告、金融这些服务机构。他们并不直接参与渠道建设，但是会在很大程度上影响渠道的开拓和稳定，发挥着重要的作用。
我们必须充分了解所有渠道对象的角色功能。只有这样，才能更有效地甄别和开发渠道。
战术解说
对企业而言，中间商的网络、人力、资金可给企业带来“产品低成本进入市场，创造销量和利润”的效益。这时候，企业会把中间商看做自己的子系统，试图建立一个伙伴关系，相互配合、密切协作、共同运作市场，把市场做大，并把所得利益与中间商合理分配，共同获利。在这个过程中，中间商可以借助企业的产品得到更大的销售网络、更好的销售管理经验，赚取更多的利润。这样就形成一种双赢的局面，必然会加强合作。企业要重视这种关系并善加利用。