解放战争时期，中共中央和西北野战军主动放弃延安，依靠优越的群众条件和有利地形，与比自己多达十倍的国民党军队在陕北高原周旋。敌人像被牵住鼻子的牛一样往返奔波，疲于奔命，老老实实地踏进解放军布下的口袋阵，损失惨重。控制渠道，就要像牵牛鼻子一样，抓住要害，分割包围，既能把握全局，又对每一个节点明察秋毫，才能展现出色的掌控力。
渠道控制是指某个渠道成员希望通过自己的行动，达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的意识和行为。渠道控制与渠道权力及其运用有密切的关系，渠道控制的实质就是争夺渠道权力。渠道权力是一种渠道影响力、控制力，企业既可以通过发挥渠道影响力来实现渠道控制，也可以通过成功使用其他方式，如合作、参与、关系和联盟等来实现渠道控制。
控制是管理的一项重要内容，是指一方能够影响和支配另一方的行为或过程。在管理科学中，控制论与系统论、动力论相关联，任何事物都是一个系统，系统具有动力源泉，系统是需要控制的，系统也是可以设计控制的。
渠道是一个系统，是一个以流动的商品为载体，由制造商、中间分销机构和消费者构成的动态循环系统，产品、人员、信息、资金等借助这个系统的流动实现其价值。在这个系统中，各个渠道成员都有控制他人的需求，而都不希望被别的渠道成员所控制，但从整体来讲，渠道系统是需要控制的。
由于渠道模式、结构的复杂性，渠道控制所面临的问题具有多样性。在直销渠道或者公司型垂直营销渠道中，渠道控制实际上是组织内部的层级控制问题，具有强制性，可以实行“硬控制”。而渠道控制所面临的主要问题是对中间商渠道的控制，这是一个跨组织的控制问题，具有非强制性，并不能采用基于企业层级体系的控制方法，更多的要采用“软控制”的手段。
营销渠道数次根本性的变革，挑战了传统制造商的领导地位，使得制造商与经销商、零售商之间的关系变得更加微妙、复杂，并使得厂商之间的利益和地位的冲突越发尖锐和突出，这种冲突是利益的冲突，是控制权的争夺，它早已存在于营销渠道领域，并有越演越烈之势。
2003年6月，上海炒货企业因无法承受某品牌超市名目繁多的各种附加费用，与其发生争执，要求其改变现有的供货方式。在谈判未果的情况下，上海炒货行业协会宣布集体“暂停”向某品牌超市的34家大卖场供货，在此之后，水产、烟酒糖茶、内衣等10多家行业协会纷纷对炒货行业协会表示声援，同时，中国造纸协会以及生活用纸专业委员会下属近40家企业在上海召开“进场费问题研究会暨声援上海炒货行业协会会议”，参加的企业多是国内外著名企业，使整个事件的影响超过了某品牌超市和炒货行业。这一事件在社会上引起了很大的反响，经过若干轮的谈判，上海炒货行业协会和某品牌超市最后停止对峙，并由各炒货企业与某品牌超市商签新一年购销合同。
渠道是一个系统，渠道控制是渠道生存和发展的必要前提。渠道一旦失去控制，企业原来所拥有的渠道优势不仅会荡然无存，而且使得企业本身的生存也会受到严重威胁。三株公司、巨人集团一夜间崩溃就是一个最有雄辩力的例证。能对渠道进行有效控制的企业，通常都可以更有效地保护现有市场和开发新市场，保证其成本低于竞争对手，确保企业的生存和持续发展。
渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径。许多企业深刻地体会到，得渠道者得天下，而失渠道者失天下。但是，如果缺乏有效的管理和控制，渠道成员间必然会产生渠道利益冲突，削弱整个渠道的竞争力。相反，如果对渠道能够进行有效的管理和控制，能够合理分配和平衡渠道成员之间的利益关系，就能够减少渠道冲突的发生，即使发生冲突，也能较好地处理和化解冲突，并通过优化渠道关系，维持和创造竞争优势。
战术解说
从社会分工的角度来讲，厂家抑或商家为了争夺渠道话语权而“自建渠道”和“自营品牌”都是不太科学的。厂家和商家都应做好自己擅长的事、明确分工，而不是越俎代庖、互相倾轧。厂家重点创新产品和打造品牌，商家重点承担商品的分销工作，通力合作、优势互补，才能够发挥最大效益、减少资源的浪费。