有人把生产厂商与渠道的关系形象比喻为“谈恋爱”，其中免不了吵吵闹闹，但恋爱的最高形式是“结婚”，这就是一个从竞争到竞合的过程。大凡天下大事，分久必合，合久必分，合才是最高境界。厂商之间始终存在利益冲突，任何渠道成员都有控制别人和不受别人控制的欲望，这是不能回避的。但我们能够坐视这种冲突无休止地扩张、升级吗？显然不能。因为冲突本身不能有效地解决冲突，合作才是解决冲突的最好形式。这就是宜疏不宜堵的问题。当厂商之间发现激烈冲突的结果是两败俱伤毫无益处时，必然会反思过去，进而从相互争斗转向联盟合作。当然，这需要一个认识的过程。
在商业体系不发达的时候，制造商曾经是营销渠道无可争议的中心和主宰，一切分销机构都要依附于它才能生存，但随着市场经济向纵深发展，产品过剩，销售困难，终端零售企业蓬勃兴起，挑战并逐渐取代了制造商的中心地位，逐渐成为现代商业的主角，并成就了“终端为王”的时代。这时的制造商必须调整心态，以适应日新月异的渠道变革。
格力的“区域股份制销售公司模式”是由格力总裁董明珠创立的一种渠道创新模式。
早在20世纪90年代，董明珠还是武汉地区经理的时候，当时格力在武汉有三家经销商，经销商之间互相压价、窜货、争抢客户，武汉市场一片混乱，销量也上不去，董明珠很头疼，业绩上不去，还受到公司批评。经过调研和冥思苦想，董明珠想出了个好办法，即由格力出面在武汉成立一家股份制销售公司，把三个经销商纳入作为股东，格力控股，以整合厂家和经销商的力量，统一协调和管理市场。通过董明珠的不懈努力，股份制销售公司成立并运作很好，格力不但整合了分销商、控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式获得了成功，格力很快在全国市场推广，并最终成为格力独具竞争力的渠道模式。
格力通过和代理商进行股份合作共同组建分公司达到了关系紧密化，保证了渠道伙伴的忠诚度；充分利用经销商的资金、网络、业务人员等企业资源，实现风险共担、利益共享，建立了信息共享的一体化经营体系；通过合理的价格体系保证了分销网络获得合理的利润而使自己的流通管道畅通，始终保持着渠道掌控权。格力始终坚持并强化这种渠道模式，维护了自己行业龙头的地位。
厂商之间从简单走向成熟，从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流。随着资本市场的成熟，并购热潮的兴起，这种以资本为纽带的联盟合作已经从可能变为了现实。一些有远见的企业家已经意识到了这一点。苏宁董事长张近东接受采访时就曾提出：“商界没有永远的敌人，只有永远的利益。企业和企业之间存在的矛盾不过是利益问题。利益建立在相互平等的基础上，如果只顾自己的利益，合作不会长久。我认为厂商之间要处得好，一定要换位思考，寻找相互都能接受的条件，而不是一味地从自己的角度出发。”
宝洁与沃尔玛这两个在各自行业内的巨头也曾经剑拔弩张，谁也不屈服于谁，经过几十年的纷争，双方终于坐到了一起，达成了通力合作的共识，并通过资本的相互渗透，把双方的利益、前途捆绑在了一起，真正做到了你中有我，我中有你，真正建立起了“相互依存、共同发展”的战略合作伙伴关系，最终，沃尔玛给予宝洁产品最好最大的陈列空间，宝洁给予沃尔玛最优惠的价格和促销支持，双方携手共进，产品畅销全球。
由此可见，“博弈”是厂商关系的必然现象，而联盟合作则是一种趋势、潮流，它是解决厂商渠道纷争的最高形式，是厂商通往共进双赢的必由之路。从理论上讲，随着市场经济的发展，社会分工越来越细，市场对专业化的要求越来越高，企业与企业之间的协作需求会越来越强，而任何企业都只是社会机器的一个部件，只有与别的部件协同起来，才能发挥整体最佳效果。
战术解说
“博弈”的过程体现为实力的较量；“博弈”的结果，始终以实力说话。行业协会和同业联盟组织是以行业、区域或共同地位为特征，结成联盟，资源共享，以对抗另外的联盟或利益集团，并争取在行业或区域的采购优势或有利的谈判地位。应该说，这是渠道制衡的一种有效形式。