古希腊时伊庇鲁斯国王皮洛士率兵与罗马交战，虽取得了胜利，却付出惨重代价。他说：“再来一场这样的胜仗，我们就输了。”渠道在运行过程中会出现不可避免的耗损，及时对渠道的绩效做出评估，在此基础上做出合理的调整与完善，才能使渠道发挥最大效益，避免“皮洛士的胜利”。
一个企业所建立的营销渠道是否合理、有效，能否适应市场，应该有一套标准进行考量和权衡。
渠道的最大功能在于实现产品的销售，所以，渠道成员的销售业绩毫无疑问是最直接、最重要且应用最普遍的评估渠道成员绩效的标准。如果制造商已经给渠道成员制订了销售定额目标，他就应该把渠道成员实际完成的销售业绩与定额相比来做评估，考察任务完成情况。如果将这种定额转化为产品类别，那么就应该对渠道成员每一类产品的销售业绩进行考核。
此外，把渠道成员的销售业绩与定额作比较时，渠道管理者不仅要关注比例本身，而且还要考虑在完成这些销售定额基础上所获得的总体绩效。如果大多数渠道成员所达到的定额比例普遍较低，那么，问题很有可能就不是渠道成员的经营业绩问题，而是销售定额过高，或不切实际。所以，制造商使用这种方法必须建立在制造商所定的目标合理的基础上。因此，在制订各渠道成员的销售目标时，应该根据不同渠道成员的具体情况进行深入全面的分析，为每个渠道成员制订科学合理的销售目标。
渠道成员能否维持适当的库存水平是制造商对其考核的另一项主要绩效指标。从本质上来讲，制造商要求渠道成员做到保持一定的合理库存，特别要求达到制造商与渠道成员最初签订的合同协议销售额水平，以减少制造商的库存负担。为适应个别需要，制造商和渠道成员可根据对该地区市场销售潜力的预测共同制订出一份合理库存计划。这样，渠道成员就该自觉遵守协议，并相应地接受评估。即使在双方的合同中最初没有就渠道成员的库存作正式协议，保持一定的库存依然是一项重要的评价标准。
然而，如果没有正式合同，制造商就不能较好地控制在这方面表现不佳的渠道成员。因此，如果制造商将库存维持作为渠道成员绩效考核的标准之一，就应该把它写到渠道成员签署的正式协议中去。当然，许多不具有优势的小型制造商不具备这样的权力。对于一些通过大量批发或零售渠道成员来销售产品的制造商来说，如生产大众消费品的制造商，这项工作就非常重要。如果制造商在批发层次上只与少量渠道成员打交道，那么他通常只要求其销售人员以常规的销售拜访方式来对渠道成员的销售数据进行统计，为制造商的营销决策提供依据。
制造商对其渠道成员，尤其是批发商层次进行绩效评估时，通过对渠道成员的销售能力进行分析，从而推断他们预期的销售业绩，因此制造商将他们的销售能力当做绩效评估的一项衡量指标。而批发商的销售能力主要是由他们的销售人员的销售能力来决定的，所以制造商认为可以通过评价批发商的销售人员来直接评估渠道成员的能力及价值。如果能够获得渠道成员的销售人员个人销售记录，那么制造商就有了极好的信息来源作为评估的依据。通过这些个人销售记录，制造商能看出销售业绩状况，并对每个渠道成员进行总销售能力评分，然后将其用于渠道成员之间的横向比较依据。不过获取这样的信息一般较为困难，因为许多渠道成员一般不愿意向制造商透露这些信息，他们不希望制造商对其有全面的了解，清楚地知道他们的经营状况。其中，业务知识和能力常常是销售能力评估的基础。有些制造商已经用定量方法来给渠道成员的业务知识和能力进行打分，使之作为评估渠道成员的销售能力的依据。
渠道成员的态度也就是各级渠道成员对制造商产品或服务销售的投入程度及对制造商某些政策的服从度，以渠道成员对制造商及其各类产品的认同和制度执行情况作为评价标准。渠道成员的态度最终会影响其销售热情，进而影响其销售业绩，这一点不能低估。然而该指标在实际制订和操作中存在一定的困难，只能进行定性的考察和判断。渠道成员的销售业绩不能令人满意时，制造商通常是更多的考虑销售能力、产品与品牌力等客观要素，而不会对他们的态度提出质疑，而事实上，渠道成员消极应对，没有投入足够多的人力物力去销售该产品也可能是绩效差的主要根源。因此，渠道管理要求制造商关注渠道成员的销售态度问题，对渠道成员的销售态度进行及时评估，以便及时发现和改进渠道成员消极的态度，把积极向上的态度引进到渠道活动中，促进渠道效率的提高。
战术解说
渠道管理者通过定期对部分或全部渠道成员的增长前景进行评估，可以较完整地把握整个渠道体系，这将为今后制订切实可行的渠道目标，特别是对公司未来营销策略规划以及确定渠道中各渠道成员的作用提供有用的信息。