渠道的核心功能是让产品接触到目标消费者，这是毋庸置疑的。因此有人提出渠道工作不能局限在渠道本身，而要做到“终端为王”。其实，不管是渠道第一，还是终端第一，都是一种片面的概念。就像一支军队，是训练重要呢？还是作战重要呢？不训练就无法作战，不作战训练也没有意义。这是同样的道理。
比如世界上最大的零售商沃尔玛，它获得成功的关键不仅仅在于超市中每个工作人员随时都面带微笑，更重要的是要以比竞争对手还要低的价格将商品送到各大商店的货架上的决心。然而沃尔玛为了实现这一明确而简单的目标，需要建立一个非常复杂的渠道物流保障系统。
沃尔玛需要以最少的费用批量购进商品，然后以恰当的数量，在恰当的时间将恰当的商品分配到各商店。这就需要保持渠道的畅通无阻，从收款台条形码阅读器收集到的信息被传送给负责控制的计算机。
由于交叉核对同样可以借助条形码阅读器对库存进行监控。沃尔玛通过建立一个叫“交叉入库”的系统，用该系统对入库的商品进行替换、选择，并向商店快速分发。沃尔玛的仓库不仅是储存的设施，还是一个中转场地。“交叉入库”使沃尔玛能够迅速购买整车的货物，因此，可以支付尽可能低的价格，而且还省掉了很多储存费用，并在此情况下迅速将这些货物分发到各个商店。通过“交叉入库”系统，沃尔玛不仅加快了商品的补充速度，而且也达到了比较低的储存费用水平，获得了批量折扣，做到了以尽可能低的价格将商品送上货架，获得了竞争优势。
之后，沃尔玛又向前跨越了一大步，与供应商建立起计算机化连接，这样的话供应商自己就可以主动对沃尔玛的货架进行补充。沃尔玛给这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。沃尔玛对于这些商品采用的是零费用储存。
终端和渠道的本质不同：渠道是一个运送产品的载体，而终端是产品与消费者接触的一个点。这个点既有市场的作用，也有销售的作用。因为市场做到了终端，销售也做到了终端，所以在终端上，两个作用都可以产生，彼此相互作用。也就是说，产品是通过渠道走到的终端，还是通过推广走到的终端，这两者的作用是不同的。推广最终是要推广到消费者面前，而送货也要送到消费者面前，最后都是发生在终端。
终端为王，其实终端就是要解决顾客的消费需求问题：消费者已产生需求，并且消费者已经购买。所以在照顾终端时，需要一边教育市场，一边把货物配送到，然后再加一把力，最后添一把柴。比如很多企业在终端卖场安排的导购员，当顾客进行选择时与顾客做好沟通和交流，而这个沟通和交流的过程就是推广加销售的过程。所以，推广和销售结合在终端的时候，是形成了两个力，并彼此发生作用。这时就可以利用终端予以解决，但是它只是解决最终的一个问题，也就像打仗，整体战略若不对，或者整个部队调动都不对，这场仗就输了。
只有在策略正确的前提条件下，最后解决战斗的时候，终端才能起到作用，就像说在战争中最后解决战斗的还是靠步兵。所以，现在大家都认为的终端为王，其实就是说步兵为王，其实不然。如果整个渠道建设过程的前期都没做到位，货走不到终端，推广也做不到终端的话，企业就会倒在终端之前。
战术解说
任何渠道战略优势都只能持续一段时间，因为新的机制很快就会变成了行业的普遍做法，而那些采用新做法较慢的企业就会受到伤害。为了保持领先，企业需要明确的是哪些发展机制使它能够在信息化生态系统中保持领先地位。