(1)工商管理和公共管理是横向的管理理论。整个理论涵盖了企业管理和市政管理的所有领域，项目管理知识涵盖的内容与工商管理和公共管理有很多重合，但是它侧重于纵向的管理，将一件事情从头管到尾。这件事大可以像奥运会、三峡工程、伊拉克战争；小可以如家庭装修、结婚、旅游。总之，项目管理就是教人如何办事，无论大事还是小事，宗旨是要把事情办得既有章法又有效率。
(2)工商管理和公共管理是学历教育。项目管理既有学历教育又有从业资格教育，要有项目管理从业资格才能具有项目的管理资格。
一个法律专业毕业的法学硕士不一定具备律师的从业资格，一个医科专业毕业的医学博士也不一定有资格开诊所，他们若想当律师或医生，还要通过律师或医生的执业资格考试，而为通过这些考试的学习就是资质教育。
(3)项目管理与工商管理和公共管理相比，更侧重于解决问题的方法和实践。
(4)项目管理是政企通用的，不但适用于企业，同时也适用于政府，而工商管理主要针对企业，公共管理主要针对政府。
2.4.2项目管理的约束边界
项目的目标和约束是一对矛盾，项目负责人最终的使命是要实现项目目标，但实现目标的过程又始终受到时间期限、成本预算和质量标准的约束。项目管理理论的精髓不在目标而在约束。
达到目标最难的是在不突破约束情况下实现目标。如果没有约束，目标没有任何意义。如果时间是无限的、资源是无限的、质量也没有标准，那么世界上就不存在目标了。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的约束就是边界约束。人只能在三条边界框出的空间中活动，见图2-1。
在图2-1中，项目负责人只能在三条约束边界内活动。当空间体积不变时，三条约束边界可以互动，也可以互换。可以用延长时间来节约成本，也可以用降低质量标准来缩短工期。约束边界的互动与互换是项目管理的关键领域。
项目三约束间必有一个刚性约束，其他边界可以松动，但刚性约束边界却不可松动。刚性约束边界是制订项目管理计划的前提，要首先确定；刚性边界确定之后，才能决定其他边界如何互动互换。
一般情况下，项目的刚性约束是比较多的，如把青年联谊会作为一个项目，其刚性的约束显然是时间。不过有很多时候项目的刚性约束边界并不明显，须由项目负责人自己判断。假如在一个项目中，无论是分管领导还是合作单位都没有明确地规定其刚性约束，那么在三条边界中必有一条边界是刚性约束的缺省值。
2.4.3项目管理的知识体系
项目管理一般可分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目结束等五个过程，这些过程涉及若干知识领域，过程较多较低而复杂，一般都要应用计算机进行控制。
1.范围管理
范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程。范围管理能够确保项目能够按要求完成所涉及的所有过程。如编制共青团工作项目范围的计划、界定项目范围，一般都是由共青团项目活动的主持者、项目相关方来确认项目范围，并对该项目范围的变更进行控制等。
项目范围管理主要涉及定义及控制项目应该包括和不应该包括的内容。项目范围管理的主要过程主要包括项目启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制等，这些过程与其他知识领域过程是相互作用的。在共青团工作中，一个项目一般只产生一个成果，但这个成果可能包含几个组成部分，每个组成部分都有既相对独立又互相依存的成果范围。例如，申报“青年文明号”班组一般包括四个组成部分：班组人员、制度、培训和实施。成果范围的完成是对照成果要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。项目范围管理的主要过程有五个。
(1)项目启动是一个新项目开始或一个已存在项目可以进入下一个阶段的过程，这是与执行组织的日常事务性工作相联系的过程。对于共青团工作，一般来说，项目只有在需求评估、可行性研究、初步计划或其他分析完成以后，才能正式启动。对于一些类型的项目，特别是团内工作活动项目，可能会非正式地启动，先进行有限的工作以便获得正式启动所需的批准。
(2)范围计划编制是项目工作开始前对项目范围进行计划明晰的过程。项目范围计划编制就是最初的输入，如成果描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义等。范围计划编制的输出有范围说明和范围管理计划，并带有详细依据。范围说明通过确定项目目标和主要的项目可交付成果，为项目团队与上级领导间达成协议奠定了基础。项目团队应该制定与项目工作分解层次相适应的多个范围说明。
(3)范围定义是把主要的项目交付成果分解成较小的且更易管理的单元，达到提高对成本、时间及资源估算的准确性；为绩效测量与控制制订一个基准计划，便于进行明确的职责分配。恰当的范围定义是项目成功的关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，并破坏项目的节奏，造成返工；延长项目时间，降低工作人员的工作效率和士气，从而造成项目最后的成本大大超出预算。
(4)范围核实是项目相关方正式接受项目的过程，范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都能正确圆满地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的“接受”，而后者主要关心工作结果的“正确性”。这些过程一般平行进行，以确保可接受性和正确性。
(5)项目范围控制是对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。项目执行过程中，有时范围会发生变更，对这些变更进行管理，也是项目范围控制的主要工作。范围控制的全过程要与其他控制过程结合起来，如与风险控制、成本控制、质量控制等相结合。
2.时间管理
在项目实施过程中，为了确保项目在规定时间内完成，就要对项目活动进度及日程安排进行管理，这种管理就是时间管理。时间管理往往要用到甘特图、网络计划技术等运筹学技术。
共青团工作的项目，特别是活动项目，活动排序、活动历时估算和进度计划编制等过程之间的联系是十分紧密的。因为，它们可以由单独一个人在较短时间内完成。一般来说，项目时间管理包括以下五方面。
(1)活动定义。这是对工作分解的活动进行定义，并形成文档，以保证项目目标得以实现。
(2)活动排序。这是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档的过程。活动排序可以利用计算机进行，例如使用项目管理软件，也可以用手工来做。手工技术对较小的项目，或大型项目的早期阶段，以及当具体细节不清晰时往往更为有效。手工和自动技术有时也可以结合起来使用，其常见的方法和技术有甘特图、网络计划技术等。
(3)活动历时估算。它是以项目范围和资源的相关信息为进度表，来估算活动经历时间的过程。估算一般由项目团队中最熟悉具体活动性质的个人或团体来完成。估算既要考虑活动需要的工作时段数，也要考虑间歇时间。例如，青年技能大赛，培训结束后各参赛小组有一个组织团队时间；现场评分后有一个综合评比时间等。
(4)制订进度计划。这是确定项目活动的起始和完成日期的过程。如果活动的起始和完成日期安排不合理，项目就不可能按期完成。
进度计划的编制有时要进行多次才能完成，常常涉及数学分析的方法，包括关键路线法、图形评审技术和计划评审技术等。
(5)进度计划控制。这是对影响进度计划的因素施加影响，以保证进度计划的实现。进度计划控制必须与综合变更控制描述的进度控制过程紧密结合。
3.成本管理
成本管理是为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等方面管理过程和活动的总称。
项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需要的资源成本。
例如，在组织大型活动中，利用限制设计审查次数，可以降低项目成本，但可能会增加基层团组织的运营成本。项目成本管理的这种广义观点常被称为“全生命周期成本计算”，项目成本管理包括投资回报、折算成本流、回收期分析等。一般项目成本管理包括四个方面。
(1)资源计划编制。这是确定完成项目活动需要物质资源(人力、设备、材料)的种类，以及每种资源的需要量。这个过程必须同成本估算结合在一起进行。
(2)成本估算。即编制一个为完成项目各个活动所必需资源成本的近似估算，是对可能定量结果的评估，包括确定和考虑各种不同的成本估算替代方案等。例如，在团内项目中，人们普遍认为在设计阶段多做些工作有可能节省实施阶段的成本，项目设计者经常无报酬加班加点工作。尽管如此，我们的成本估算过程必须考虑这种附加设计工作的成本能否抵消期望节省的成本。
(3)成本预算。这是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去的过程。
(4)成本控制。主要包括：监视成本执行以找出与计划的偏差；查找出出现负偏差的原因；确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入到成本基准计划中；将核准的变更通知有关项目相关方。成本控制必须与范围变更控制、进度计划控制、质量控制和其他控制紧密地结合起来。
4.人力资源管理
人力资源管理是对项目的人力资源进行科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等。项目人力资源管理主要包括三个方面，即组织计划编制、人员获取以及队伍组建。
(1)组织计划编制。这个过程涉及决定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。角色、职责和报告关系可以分配给个人或小组。
这些个人和小组可能是项目执行组织的一部分，也可能来自项目执行组织之外。内部小组经常与职能部门相联系。对于绝大多数项目，大多数组织计划编制应作为早期项目阶段的一部分来完成。然而，这些过程的结果应在项目进行中定期审查，以保证其连续的适用性。如果启动组织不再生效，则应该立即对它进行修改。组织计划编制还应该经常与沟通计划编制保持密切联系，因为项目组织结构对项目沟通需求有重要影响。
(2)人员获取。指获得分配到工作项目上的所需的人力资源。在大多数情况下，不一定能得到“最好”的资源，但项目队伍必须注意确保获得的资源能满足项目运行的需要。
(3)队伍组建。指加强作为个人贡献者的项目相关方的能力，以及作为一个团队进行活动的团队能力等建设。个人发展的管理技能和技术技能是队伍组建的必要基础，队伍组建是项目达到其目标的重要保证。项目团队既对职能负责人负责，同时也对项目负责人负责时，项目队伍组建经常变得很复杂。对这种双重报告关系进行有效管理是项目成功的关键，并通常是项目负责人的责任。虽然队伍组建是定位于实施过程，但其组建常常贯穿于整个项目之中。
5.风险管理
风险管理是通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。风险管理主要包括风险管理的计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制，以及风险监控等。
(1)风险管理计划编制。这是决定如何计划实施项目风险管理活动的过程。这一过程涉及了风险管理水平、类型和可见度等与风险匹配，与项目实施组织单位的重要性匹配等。为了保证项目的实施，对项目中的各种风险管理过程进行前期计划管理，显得非常重要。
(2)风险识别。这是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性归档的过程。一般而言，风险识别的参与者要尽可能包括项目团队、风险管理小组、来自本单位其他部门的某一问题的专家、项目相关方、外界专家等。风险识别是一个反复的作业过程，第一次反复可能由项目团队的某一部分或风险管理小组进行。项目团队整体和主要项目相关方可能做第二次重复。为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的反复。一旦风险被识别出来，通常就可以开发甚至实施简单和有效的风险应对。
(3)定性风险分析。这是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险对项目目标可能产生的影响大小进行排序。定性风险分析，是明确定位风险和指导风险的方法。因为与风险相关的行动的时间危急程度，可能会夸大风险的重要性，因此对手头风险信息的质量进行评估，将有助于调整对风险估计的误差。定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。运用这些工具可以帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。在项目生命周期内，为了跟踪项目风险的变化，应再次进行定性风险分析。这一作业过程可以引发进一步的定量风险分析或直接得到风险应对计划。