(4)定量风险分析。这个过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，同时，还可分析项目总体风险的程度。这一过程往往要使用蒙特卡罗模拟技术手段和决策方法来分析。它包括：测定取得某一特定项目目标的概率；量化项目的风险暴露，决定可能需要的成本大小和进度计划应急准备金；量化各种风险对项目风险的影响，鉴别出最需要关注的风险；找出理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。一般来讲，定量风险分析在定性风险分析之后进行。风险定性和定量分析过程则可以单独或一同采用。具体采取什么方法，将根据时间和预算的可行性、对风险及其后果定性和定量的准确性等来选择。
(5)风险应对计划编制。这是一个开发方案和制定措施的过程，目的是为了降低对项目目标的威胁，提升项目目标的实现概率。它包括选定派遣人员、对已经确认的风险采取相应的措施，以保证已识别出的风险得到适当的处置。风险应对计划编制的有效性，将直接决定项目的风险是增大还是减小，在执行中，往往须从多个选择方案中挑选出最佳的风险应对方案。
(6)风险监督和控制。这是跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对降低风险效度的一个过程。风险监督和控制，记录了与应急计划实施相关联的风险量度。风险监督和控制是项目整个生命周期中的一个持续过程。随着项目的实施，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，预期的风险也可能会消失。
6.质量管理
质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足项目安排主体的需求，围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。它涵盖了全面管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中，凭借质量计划编制、质量控制、质量保证等措施，对质量政策的执行、质量目标的完成，以及质量责任的履行起保证作用。在项目管理领域，质量管理的一个重要方面是通过项目范围管理，把隐含的需要转变成明确需求。项目质量管理包括质量计划编制、质量保证以及质量控制等。
(1)质量计划编制。这是制定与项目相关的质量标准和达到标准的方法的过程，它是项目计划制订中主要的过程之一。质量计划编制通常要定期进行，并与其他项目计划编制过程同步。例如，在工作和活动中，预期的管理质量可能要求对成本和进度做出调整，或预期的成果质量可能要求对一个特定问题做详细的风险分析等，都要求与计划编制过程同步进行。
(2)质量保证。这是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，它贯穿于整个项目。在ISO9000系列出台之前，质量计划编制描述的活动被广泛地包括在质量保证中。质量保证的提供对象可能是项目管理班子和执行组织的管理层(内部质量保证)，或是项目相关方和间接涉及项目工作的其他单位(外部质量保证)。
(3)质量控制。这是监控具体项目结果，以决定它们是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果原因的方法。质量控制应贯穿于整个项目。项目结果包括可交付成果和项目管理结果等。
7.采购管理
采购管理是为实现项目的目标，从外部获取所需资源的过程。通常我们把一项或多项的货物和服务统称为“产品”。项目采购管理主要包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。
(1)采购计划编制。这是确定从项目组织外部采购产品和服务，以最大化满足项目需求的过程。它必须在项目范围界定的工作中完成。采购计划编制需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购等问题。当项目从执行组织以外获得产品和服务(项目范围)时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾的过程，如果不从组织以外获得产品和服务时，则不必执行从询价计划编制到合同收尾的过程。
(2)询价计划编制。这是指支持询价工作所需的文档准备工作。
(3)询价。就是从可能的卖主或相关人员那里获得报价、标价或建议等。
(4)供方选择。这包括投标书或建议书的接受及用于选择供应商的评价标准的应用。在供方选择决策过程中，除了成本或价格以外，还要评价许多其他因素，例如供货时间、供货方的信誉、供货质量等。
(5)合同管理。这是确保卖方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务供应商的大型项目，合同管理的一个关键是管理各个供应商之间的组织界面。这个过程尤其要从法律的角度来规范各个供货商和组织之间的关系，明确义务与责任。合同管理中，特别要注意财务方面的问题，诸如付款方式及期限等。
(6)合同收尾。它涉及产品核实(所有的工作是否正确地、满意地完成)和管理收尾(更新记录以反映最终结果，并对这些信息归档以方便将来使用)。
合同条款中可以对合同收尾规定具体的程序，避免产生纠纷。另外，提前终止合同是合同收尾的一种特殊情况。
8.沟通管理
沟通管理是为了确保项目信息的合理收集和传递，对项目信息内容、信息的传递方式、信息传递的过程等进行全面管理的活动，沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需等过程。它提供了使项目成功实施所必需的人、思想和信息之间的重要联系。参与项目的每一个人都必须做好传送和接收信息的准备，他们以个人身份涉及的信息将影响整个项目。项目沟通管理主要包括沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾等。
(1)沟通计划编制。这包括确定项目相关方的信息和沟通需求，虽然所有项目都要进行项目信息沟通，但所需的信息和发布的方法差别甚远。识别项目相关人员的信息需求，并选择一套适用的方法满足这些需求是项目成功的一个重要因素。在大多数项目中，沟通计划编制的大部分工作是在项目早期阶段完成的。但是，该过程的结果在项目执行过程中应接受定期审查，并根据需要修正，以保证持续适用性。
(2)信息发送。这涉及向项目相关人员及时提供所需的信息。它包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对策略。
(3)绩效报告。这涉及绩效信息的收集和发布，以便向项目组织内部成员提供有关资源被如何利用，从而完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。许多项目还要求包括关于风险和采购的信息。报告可以是综合的，也可以是以特殊报告为基础的。
(4)管理收尾。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，要进行收尾。管理收尾包括项目结果文档的项目形成、记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行的分析，以及为方便将来使用对这些信息进行存档等。
9.整体管理
这是在整个项目生命周期内，对所有项目计划进行整合、执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作、活动的过程。它从全局的、整体的观点出发，通过对项目进度、成本、质量和资源等各个要素的有机协调，在项目相互影响的各项具体目标、方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目相关方的需求和期望目标。
项目整体管理主要包括项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制三个过程。虽然各个过程是彼此独立、相互间有明确界限的组成部门，但在实践中可能会交叉重叠、互相影响。
(1)项目计划制订。它是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯、一致的文档，以指导项目实施和项目控制。这个过程总是要多次重复的，例如最初的计划草稿可能包含一般的资源和未标日期的活动排序，而后来细化的计划将包括具体的资源和明确的日期等。
(2)项目计划实施。它是执行项目的主要过程。项目预算的绝大部分将在其执行过程中消耗。在这个过程中，项目负责人和项目管理团队需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口。项目的最终成果实际上产生于这个过程，因此这个过程受项目应用领域的影响最大，必须持续监控与项目计划进行对照，如有偏差，就得及时采取相应的纠正措施。
(3)综合变更控制。这个过程主要是：对引起变更的各种因素加以分析，及时与项目相关方联系，以征得对这些变更的同意；确定变更是否已经发生；当变更发生时，对实际变更进行管理。必须保持最初定义的项目范围和基准实施计划。方法是按照基准计划持续不断地进行管理变更，如有征得项目相关方同意的变更，要及时把这些变更综合修改到项目基准计划中。
10.计算机软硬件系统
这是用计算机与项目管理软件来帮助项目管理者制定任务、管理资源、进行成本核算、跟踪项目进度等，它能极大地提升项目管理水平。
目前市面上已涌现出120多种项目管理软件，我们可根据工作特点，选择简单易学、操作方便的Microsoft Project2003。应用项目管理软件有以下八方面优势。
(1)精确性。应用项目管理软件的一个主要优势是可以大大提高精确性。对于大型项目，利用人工来绘制网络图、计算起止时间和临近资源使用情况是非常困难的。项目管理软件通过精确的算法来计算项目信息并设有大量内部例行程序检查用户的错误。
(2)经济性。基于个人电脑的项目管理软件价格较低，一般项目管理组织都可以承受。
(3)使用简便。项目管理软件的操作使用极其简便，稍加训练就可以完全掌握。由于这一特点，使项目管理软件的用户迅速增加。