（二）长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为5年，是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。
企业的战略决策者一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标。
（1）获利能力。在长期生产经营中，任何企业都会要求获得一种满意的利润水平。实行战略管理的企业一般都有自己的利润目标，在市场经济条件下，这种目标可以用企业每份股票或其他证券的收益来表示。
（2）生产效率。企业要不断地提高生产效率，生产效率经常用投入产出比率、年产量、设备自动化水平等指标来表示，有时也会把产品成本降低率、废品率等指标作为企业生产效率指标提出来进行分析。
（3）市场竞争地位。企业在市场中所占有的地位是衡量企业绩效的一个市场标准。大企业往往根据竞争地位来确立自己的目标，判断与评价自己在增长和获利方面的能力。企业的销售总量或市场占有率常常被用来作为评价这种目标的标准。
（4）企业的技术水平。企业自身的技术状况关系到企业在市场中的竞争地位，而竞争地位又关系企业的战略抉择。因此，许多企业把技术领先作为自己的目标。
（5）员工发展。在企业里，生产能力往往会与员工的忠实程度及企业为员工提供的发展机会和福利密切相关。当员工感到自己在企业里有发展的机会时，他们往往会促进生产能力的增长。因此，在长期计划里，企业战略决策者要考虑满足员工的期望，确立员工民主管理制度，制定有关员工职业发展的目标。
（6）公共责任。企业必须认识到自己对顾客和社会负有的责任，不仅要通过提供价格适宜的产品或服务来提高自己的声誉，还应通过参与社会活动、公共福利等事务来扩大自己的影响。
在确定长期目标时，企业不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期目标的质量一般有以下标准。
（1）适合性。企业中的每一个目标都应该是实现其总体目标的一个具体步骤，必须服从于企业使命中规定的企业目的。违背企业使命的目标往往会损害企业自身的利益。
（2）可度量性。企业在制定长期目标时，必须明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。目标制定得越具体，越能减少误解，从而有利于操作。
（3）合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们乐于接受和完成。管理人员如果认为目标不合适或不公平，就会消极应付或拒绝实现这一目标。此外，有的长期计划目标还要能使企业外部利益群体接受。
（4）易懂性。企业各个层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标。
必须理解评价目标的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为人们所理解。
（5）激励性。企业长期目标既不要高不可攀，也不要唾手可得，要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识，在这种情况下，企业要针对不同群体情况提出不同的目标，以达到更好的激励效果。
（6）灵活性。通常情况下，应保证预定目标的实现，如果内外环境发生了意外变化，原定目标不再合理时，应当及时修订目标。
（三）年度目标
这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。企业主要从两个方面考察其年度目标。
1.与长期目标的联系
年度目标必须与企业总体战略的一个或多个长期目标有明确的联系。它与长期目标之间存在着内在的传递与分解的关系。即年度目标将长期目标的信息传递给主要职能部门，并将长期目标按各职能部门需要分解为更具体的年度的短期目标，使其便于操作和落实。
年度目标与长期目标的区别在于：一是长期目标一般要考虑未来5年或5年以上的情况，而年度目标通常只考虑一年的情况。二是长期目标着重确定企业在未来竞争环境中的地位，而年度目标则着重考虑企业职能部门或其他下属单位下一年度具体要完成的任务。三是，长期目标内容广泛，年度目标内容比较具体。四是，长期目标一般用相对数衡量，年度目标多用绝对数衡量。
2.企业年度目标与总体目标的协调
在实践中，有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意于本部门的利益，可能导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，从而损害企业整体利益，影响整体的效益。为了避免这种情况发生，保持各部门年度目标间的一致性。首先，每一个年度目标都要明确说明它所要完成的工作内容、时间和衡量工作效果的手段；其次，在分别考虑各个年度目标效益的基础上，由企业综合考虑它们对整个企业长期目标的贡献；最后，针对各个部门的经营重点，既有分工又有统一地加以实施。为此，企业管理人员在考虑年度目标时，还要注意其可衡量性与轻重缓急的程度。
三、战略目标的确定过程
一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断4个具体步骤。
1.调查研究
把机会与威胁、长处与短处、自身与对手、需要与资源、现在与将来加以对比，搞清楚它们之间的关系，为确定战略目标奠定比较坚实的基础。调查研究一定要全面进行，但又要突出重点，应侧重于企业与外部环境的关系和对未来变化的研究和预测。
2.拟定目标
拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向。其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。
在确定战略目标的过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列次序。在满足需要的前提下，要尽可能减少目标个数。一般采用的方法是：把类似的目标合并为一个目标，把从属目标归于总目标，通过计算形成一个单一的综合目标。此外，企业领导还要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便于对比优选。
3.评价论证
战略目标拟定出来以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价论证。论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业使命，是否符合企业整体利益与发展的需要，还要论证战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除差距的措施。而且要进行必要的运算，尽可能用数据说明。如果能力和措施对消除这个差距有足够的保证，就说明这个目标是可行的。此外，还要对拟定目标的完善化程度进行评价，要着重考察，目标是否明确；目标的内容是否协调一致；有无改善的余地。
如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较当中进行。通过对比，权衡利弊，找出各种目标方案的优劣所在。