如果没有企业愿景，将无法想象AT＆T、福特、苹果计算机等怎样建立起他们骄人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔想要完成耗时50多年才能达成的全球电话服务网络；福特想要使一般人（不仅是有钱人）也能拥有自己的汽车；乔布斯、渥兹尼亚及其他苹果计算机的创业伙伴，则希望计算机能让个人更具力量。同样，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如，佳能从一无所有，到20世纪90年代即赶上施乐复印机的全球市场占有率；本田公司也在全球市场获得了成功。其中最重要的是企业愿景所发挥的功能，这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立起了一体感。
拥有企业愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。企业愿景的精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致。如果组织的愿景被强加于下级单位，它最多能够产生遵从而不会是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，经营单位的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部的全体员工连接起来。不论在总公司或在分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。
三、建立企业愿景应遵循的基本原则
1.宏伟
一个愿景要能够激动人心，就不能是普通和平凡的，而必须具有神奇色彩。要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现。远大的组织愿景一旦实现，便意味着组织中个人的一种自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是用非常大胆的语言来清楚地说明公司想要实现的目标。例如，腾讯公司的愿景是成为“最受尊敬的互联网企业”。
2.振奋
表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量，它应当鼓舞人心。企业愿景越令人振奋，越能激励员工，影响他们的行为。愿景规划给人鼓励，它为人们满足重要需求、实现梦想增添了希望。
例如，迪斯尼乐园的愿景为：“成为世界上最快乐的地方。”麦当劳公司的愿景为：“成为世界上最好的快餐店。”
3.清晰
愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以发挥。
例如，亨利·福特的“使汽车大众化”，就非常形象生动。福特还进一步表达了他的愿景：“我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光。”
4.可实现
愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有可实现的“宏伟”才有意义。因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是为了激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。例如，移动电话制造商诺基亚公司的经营愿景是简单而有力的：“只要是能够移动，就一定会移动！”这一愿景暗示，不仅语音电话会成为移动的，还有其他许多基于数据的服务（如影像和网上浏览）也会成为移动的。
这一愿景引导诺基亚公司开发多媒体手机，这种手机不仅可以用于语音通信，还可以照相、浏览网页、玩游戏及管理个人和公司的信息。
四、建立企业愿景要注意的一些方面
企业愿景的设计与建立，是一个密不可分的过程，需注意以下方面。
（1）把个人愿景作为企业愿景的基础。
（2）按照自下而上的顺序进行征集和筛选。
（3）反复酝酿，不断提炼和充实。无论愿景是谁提出来的，都应使其成为一个企业上下反复酝酿、不断提炼的分享过程。
为了更好地运用企业愿景，应当使它具备以下主要特征。
①它应当简单易懂。员工在知道企业愿景后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用愿景规划帮助组织实行变革十分重要。
②它应当有吸引力。员工在读到或听到愿景规划后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”愿景规划如果缺乏吸引力还不如不作任何规划。
③它应当有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合愿景规划来对它们进行评估。企业愿景的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。
④它应当具有可操作性。你应当能够运用企业愿景提出有助于实现设想的提案和计划。
通过认清当前的现实，找出现实和企业愿景之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。
企业在制定企业愿景时可以参考以下问题。
（1）在未来5-10年内，公司希望在本行业哪些方面领先于竞争对手或在行业中占据什么地位（如在销售额、利润、质量和创新等方面）？
（2）在本行业或其他行业中，标杆企业的愿景陈述对公司有什么启示？
（3）从组织结构、地域分布、人员和进入的市场等方面来考虑，公司希望达到什么样的规模和增长水平？
五、案例
万科的企业愿景
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，通过多年的转型发展，成长为目前中国最大的专业住宅开发企业。
万科的愿景是成为中国房地产行业领跑者。
为了实现这个愿景，万科要做到：
（1）不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
（2）永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
（3）展现“追求完美”的人文精神，成为实现理想生活的代表；
（4）快速稳健发展业务，实现规模效应；
（5）提高效率，实现业内一流的盈利水准；
（6）树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
（7）拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；
（8）以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
（9）为投资者提供理想的回报。
第三节 企业目标
企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以着手设立企业目标了。企业目标的设立是选择战略方案的基础，在制订战略方案之前，首先要明确企业的战略目标。
一、企业目标的概念和作用
（一）企业目标的概念
企业目标是企业在一定时期内，依据企业使命和企业愿景，考虑到企业的内外条件和可能，沿其经营方向所要预期达到的理想成果。
企业目标通常可分为定性目标与定量目标。定性目标（Goal）通常是指与组织使命相一致的一般性目标，它本质上是定性的描述。定量目标也即具体目标（Objective），是与整体目标相一致的、更加精确的目标。企业愿景的前瞻性意味着企业设置了具有拓展空间的长期目标，而有效的企业愿景必须与企业阶段性的目标及经营活动的组合相一致，以达成战略的一致性。
（二）企业目标的作用
企业使命和企业愿景从总体上描述了企业的经营领域与发展方向，为指导企业的各项活动提供了一个共同主线。企业目标进一步对企业使命和企业愿景起着具体化与明确化的作用。战略目标是落实企业愿景所代表的企业长远发展目标的阶段性任务分解，战略目标提供战略方案选择的依据，企业战略最终是达成企业战略目标而进行的规划。企业目标除引导企业战略外，还具有以下作用。
1.为管理工作指明方向
管理是一个为了达到一定目标而协调集体活动所作出的努力的过程。如果不为达到一定的目标，就无须进行管理。因此，目标的作用首先在于为管理活动指明了方向。
2.激励作用
目标对于企业员工具有激励作用。大多数人都有成就需要，希望不断获得成功，而成功的标志就是达到预定目标。目标的激励作用主要表现在：一是个人只有在明确了目标后才能调动起潜在的积极性；二是个人只在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对企业员工具有激励作用，目标首先要符合企业员工的需要，还要具有挑战性。
3.凝聚作用
企业是一个社会协作系统，它是靠目标使全体成员联结起来的。企业的凝聚力受到多种因素的影响，其中一个主要因素就是企业的目标。只有在企业的目标充分体现了或者变成了企业成员的共同利益和共同追求时，全体成员的工作热情、献身精神和创造力才能够被激发。
4.提供考核标准
目标是考核主管人员和员工工作绩效的客观标准。由于目标本身是可以考核的，而且目标又是可以分解的，因此可据此对下属人员的目标完成情况进行考核。
（三）从单一目标模式转向多目标模式当今世界大多数优秀企业已经摈弃了“经济利益最大化”这种单一目标模式，树立起一种将企业的经济动机与社会责任相结合的多目标模式。
西蒙首先提出了“管理人”假设，把价值判断引入管理活动中，使企业建立起经济效益和社会责任双目标体系。德鲁克则进一步认为，一个成功企业应在8个方面建立自己的多目标体系，包括：①市场；②技术进步和发展；③提高生产力；④物质和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦员工积极性；⑧社会责任。因此，企业目标设定时必须根据企业的使命和共同愿景，并结合自身实际，相应地构建出一套多目标体系。
例如，Anheuser Busch公司曾提出以下目标：①获得美国啤酒市场50%的市场份额；②在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位；③使所属的大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的威望，超越顾客的期望；④为公司所有的职员提供富于挑战性和有益的工作岗位、令人满意的工作环境、个人发展和提高的机会和有竞争力的薪酬；⑤获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。
二、企业目标体系
（一）战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率及企业形象等。企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效的标准。
战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标的手段。
战略目标通常可分为财务目标和非财务目标两大类。财务目标是直接与更大盈利和企业所有者的更多回报联系在一起的。例如，宝洁公司曾经提出过如下目标：未来5年中，销售增长率从6%提高到8%，每股核心业务净收益增长率从13%提高到15%。又如，富国银行曾经提出过如下目标：将银行业务（投资业务、经纪业务和保险业务）的收益贡献率从16%增加到25%。非财务目标一般与顾客或整个社会有关。例如，富国银行曾经提出过如下目标：希望绝大部分客户在接受调查时反映说，他们认为富国银行是最好的金融机构。又如，Walgreen"s曾经提出过如下目标：2000年公司经营的商店有3000家，希望到2010年能经营6000家商店。
【案例2－1】
中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，于2008年11月6日由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有航空装备、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖200余家成员单位，有20多家上市公司，员工约50万人。2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。2011年中航工业第三次入围《财富》世界500强企业，排名第310位。
中国航空工业集团公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信、创新超越”的理念，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；“三新”就是集团的核心竞争力，由传统的“资产、管理、技术”三位一体，逐步转型升级为新的三位一体：“品牌价值、商业模式、集成网络”；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展；“万亿”就是集团公司到2020年挑战收入万亿元的奋斗目标。