企业的模仿行为存在成本，模仿成本主要包括时间成本和资金成本。如果企业的模仿行为需要花费较长的时间才能达到预期的目标，在这段时间内完全可能因为环境的变化而使优势资源丧失价值，使企业的模仿行为毫无意义。在这样一种成本威慑下，很多企业选择放弃模仿。即使模仿时间较短，优势资源不会丧失价值，企业的模仿行为也会耗费大量的资金，且资金的消耗量具有不确定性，如果模仿行为带来的收益不足以补偿成本，企业也不会选择模仿行为。
4.专利权
在很多行业中，专利权期满前，专利能有效地阻止其他企业生产相同的产品。但是，当企业申请专利权保护时，它们必须披露关于产品的大量特殊信息，以帮助政府确认是否应给这项技术授予专利。为了通过专利申请，企业可能会为竞争对手提供模仿此项技术的重要信息。所以，专利权可能在一定时期内限制了其他企业的模仿，但这实际上又增加了其他企业寻求替代品的动力，最终导致此项技术以其他方式被替代。
（三）企业如何获取优势资源
企业资源观为企业的长远发展指明了方向，即培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源。具体来说，企业可以从以下几方面着手发展企业独特的优势资源。
1.组织学习
许多学者把企业的特殊资源指向了企业的知识和能力，而获取知识和能力的基本途径是学习。由于企业的知识和能力不是每个员工知识和能力的简单加总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组织的学习，不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人的知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。
2.知识普及
知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用，企业的知识最终只有通过员工的活动才能体现出来。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识，需要不断地对员工创造的知识进行加工整理，需要将特定的知识传递给特定工作岗位的人，企业处置知识的效率和速度将影响企业的竞争优势。因此，企业对知识活动过程进行管理，有助于企业获得特殊的资源，增强竞争优势。
3.建立外埠网络
对于弱势企业来说，仅仅依靠自己的力量来发展需要的全部知识和能力是一件花费大、效果差的事情。通过建立战略联盟、知识联盟来学习优势企业的知识和技能则要便捷得多。
来自不同公司的员工在一起工作、学习还可激发员工的创造力，促进知识的创造和能力的培养。
战略聚焦
中国企业的成长和发展阶段分析
自改革开放以来，中国企业成长和发展的30多年划分为以下几个阶段：生产管理时代、销售管理时代、营销管理时代和战略管理时代。
第一个阶段是生产管理时代。在这个阶段，企业主要关注的是生产（产能、技术和效率），而还没有对市场销售环节给予足够的关注，很多企业的管理逻辑甚至可以概括为“只要制出来”。这显然反映了计划体制时代的积习和惯性。第二个阶段是销售管理时代，大概开始于20世纪80年代中后期，随着自负盈亏等经营激励机制的普及推广，企业开始积极寻求创收。在这个阶段，现代商业这个黑匣子被猛然打开，而相应的商业规范却尚未形成，这个阶段的特征可以概括为“只要卖出去”。90年代中后期，中国企业开始进入第三阶段营销管理时代，经营思路从“我生产”和“我销售”转变为关注“你需要什么”，毫无疑问，这是中国企业经营的一次大飞跃。第四个阶段是战略管理时代。企业的成功仅仅依赖于市场营销管理是不够的，而必须进行全面的价值链管理。全面的价值链管理（TotalValue-chain Management）是对战略管理时代的本质刻画。在这个时代，企业必须关注的关键词是“核心能力”、“竞争优势”和“持续发展”。然而，这个时代刚刚开始。中国企业的战略管理实践刚刚萌芽，对此实践的研究因而也还处于初期阶段。
二、企业资源分类
企业资源可以分为3类。
（1）有形资源，主要是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括企业的厂房、土地、设备等固定资产；金融资产主要是指企业的筹资和借款。
（2）无形资源，主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、专用知识、商誉和企业文化等。
（3）人力资源，主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力。为了保证知识所带来的核心能力的不断发展，微软一直努力试图雇用那些比现任员工更有才能的人来工作，这样使得微软能够不断地保护和发展它的知识产权。那些致力于发展员工能力的企业似乎都认同这样一句谚语：“知道怎样做的人能找到一份工作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板。”在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所固有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。
企业更愿意把无形资源和人力资源作为竞争优势的基础。实际上，一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。资源在被整合或组合时，它的战略价值会增加。企业如果能让一系列资源一起产生效应，就会产生独特的有形资源、无形资源和人力资源的组合。
三、企业资源、能力和竞争优势的关系
企业资源不会独自发生作用，必须经过协调、组织管理。能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。就像胶水把物品黏合在一起，能力通过有形资源、无形资源和人力资源的不断融合而产生。
四、企业资源强势与弱势分析
企业资源是企业竞争优势的根本源泉。资源的战略意义在于不仅能保证企业获得最大限度的利润，而且可以左右企业的成长及未来的命运。在资源分析中，列出企业资源的强势和弱势对下一步确定企业的竞争优势有重要意义。实际上，资源强势是企业的竞争资产，资源弱势是企业的竞争负债，当然最理想的情况是企业竞争资产大大超过其竞争负债。
企业内部条件分析的重要任务就是要找出企业资源的强势和弱势，对于资源强势应考虑如何更有效地发挥作用以提高其竞争力，对于资源弱势应考虑如何去弥补，从资源的角度来看还需要采取什么措施，才能提高企业竞争力。
1.企业资源强势
企业资源强势往往有以下表现形式：
（1）企业具有某项技能或专门技术；
（2）企业有宝贵的有形资源；
（3）企业有宝贵的无形资源；
（4）企业有宝贵的人力资源；
（5）企业有良好的组织管理能力；
（6）企业具有某种特殊的竞争能力；
（7）企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟。
2.企业资源弱势
企业资源弱势往往有以下表现形式：
（1）企业缺乏有重要意义的技能或专门技术；
（2）企业缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源，或缺乏组织管理资源的能力；
（3）企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失。
第二节 企业核心能力
短期内，企业产品的质量和性能决定了企业竞争力，而长期起决定作用的是企业的核心能力。
1980年，美国GTE公司和日本NEC公司的销售额分别是99.8亿美元和38亿美元，而到1988年却分别为164.6亿美元和216.9亿美元。这两家公司都以可比的业务组合开始，经营的效果却如此不同。普拉哈拉德和哈默认为，主要原因是NEC公司是利用核心能力概念来构筑公司的，而GTE公司却不是。据此，这两位学者于1990年在《哈佛商业评论》发表了《公司核心能力》（The Core Com Petence of the Cor Poration）一文。
一、企业核心能力的概念
什么是核心能力（Core Com Petence）？目前管理学界仍没有一个统一的定义，可以说，企业核心能力目前仍是国内外管理学界研究讨论的热点问题之一。
1990年普拉哈拉德和哈默提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时他们指出，核心能力既是组织资本又是社会资本，组织资本指的是企业内部各种资源的整合，社会资本指的是企业内部资源与外部资源的整合。
上述是关于企业核心能力最原始、最古典的定义。美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义是：企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它是具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。
我国学者对核心能力的定义，比较有代表性的是由康荣平与柯银斌所提出的，他们在评价与改进原始概念的基础上认为：“核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能既包括硬技术，也包括软技术。”这一定义表明核心能力不仅仅局限于硬技术方面，同时也包括企业内部的销售和管理等软技术。
企业核心能力包括两部分，即企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。企业技术方面的核心能力，包括企业全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据、创造性的才能等。企业管理方面的核心能力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门的管理特色、企业文化等。
二、企业的核心能力、核心产品与最终产品之间的关系
如果把企业比作一棵大树，核心能力就相当于树根，核心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最终产品。
例如，可口可乐的配方就是可口可乐公司的核心能力之一，对该公司来说，如果发生火灾，把全世界的可口可乐公司都烧光了，但是只要配方还在，该公司在3-5年之内还可以在全世界东山再起，这就是企业的核心能力；而树干，就相当于可口可乐的浓缩液，这是可口可乐的核心产品；把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成的可口可乐产品就是最终产品。
从图中可以看出，一个企业不一定只有一种核心能力，企业领导人要很好地“协调”和“有机组合”不同的核心能力，使之形成不同的核心业务，从而使企业多元化经营取得成功，并具有持久的竞争力。
三、核心能力的特点
核心能力之所以称为核心（Core），在于它能够保证企业的可持续发展与成功，它具有以下特征。
1.产生竞争价值的能力
为了保证企业的长期成功，企业的核心能力必须能够创造价值。在这里，有必要对两种价值观进行区分：一种是以企业为出发点的价值创造观，这种观点注重企业利润的提高或股东价值的提高；另一种是以顾客为导向的价值创造观，这种观点应该优先于前一种观点，同时也是前者得以实现的前提和保证。
2.难以模仿性
这是相对于竞争对手而言的，表示企业的能力难以被对手模仿和复制。许多因素能够对核心能力的难以模仿性作出贡献，如路径的依赖性、因果关系的模糊性、各类资源聚集成族并相互补充所产生的高效率等。
3.难以替代性
这是相对于顾客而言的，表明拥有核心能力的企业的产品或服务在顾客心目中的地位没有替代品能够替代。
4.延展性及多样性
企业核心能力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，即可以最大限度地实现范围经济效应。如果企业的某项能力不能衍生出新产品或服务，那它就不是企业的核心能力。为企业核心能力的例子。核心能力将有助于企业开拓未来商机，它能够在企业未来的发展变化中衍生出成群的新产品或服务，成为构建新兴产业的基础。
5.经过较长时期而形成，是企业竞争优势的支撑
核心能力是企业特殊历史进程的产物，又称为“管理遗产”。企业的管理遗产影响企业未来的收益和战略选择，并由此呈现出某种程度的路径依赖，核心能力的培育过程不可能一蹴而就。企业核心能力的形成主要依靠企业内部培育，需要企业全体员工的支持与配合，员工对核心能力的认同需要一定的时间，因此，核心能力的形成需要一个过程。核心能力一旦形成，将对企业的竞争优势给予强大的支撑，企业的持续竞争优势不会脱离企业的核心能力而存在。
6.动态性
企业核心能力也有生命周期，要防止企业核心能力的刚性，要不断抛弃过去的、陈旧的核心能力，不断培育新的核心能力。因此企业需要对核心能力加以管理。例如，美国英特尔公司在1985年开始供应386计算机芯片，1986年386芯片全面上市，成为全球386芯片的唯一供应商，1989年英特尔公司推出486芯片，不久又推出586芯片，1997年又推出奔腾系列芯片，由此英特尔公司不断地培育新的核心能力，带动了个人计算机市场的发展变革。
7.不可交易性
企业核心能力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业并购、战略联盟、合资等方式获得。核心能力必须通过把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”、“结合”成统一有机的整体而获得。
四、核心能力的识别
格兰特（Grant）在1991年提出，企业应以以下4个特点为依据来评价企业的核心能力。