1.占用性
占用性是指由企业内部某些战略资产产生的、不能归企业所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资产的占用性越低，企业持续获得利润的能力就越高。如果一种资产深深地扎根于企业之中，它就很难被其他人占用。存在于企业中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是企业某个人的私人资产。如果企业利润主要来自企业众多经理人员和员工组成的团队的优异表现，那么利润就很难被某些人据为己有，任何人才的流失都不可能对企业利润造成很大的影响。因此，对战略资产的占有程度越低，企业的利润就越高。
2.耐久性
战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指其物理耐久性。耐久性的无形特征很重要。与以前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低，但企业无形资产的卓越特征却并未因此而受到影响。着名品牌对企业来说是耐久性很高的无形资产。尽管产品不断地出现或消失，而家喻户晓的品牌如可口可乐、雀巢、杜邦等品牌的良好商誉在社会公众眼里却长期保持不变。很明显，核心能力的耐久性越强，利润的可持续性就越高。
3.转移性
有些资源是很容易转移的，如原材料、具有通用技能的雇员、机器甚至工厂，从这个意义上来说，这些资产都不是企业的战略资产，因为他（它）们很容易被买进或卖出。战略资产的基本特征之一是它对企业的占有程度，即扎根于企业组织之中，融于企业的文化和管理模式之中。资产转移程度越低，其保持利润的战略品质就越高。
4.复制性
如果某个企业的核心能力或者资源虽然不能被轻易地转移，但竞争对手通过适当的投资或者直接购置新的资产，就可以形成几乎相同的生产能力，那么，这个企业就不会拥有真正持久的竞争优势。新的进入者会通过复制核心能力，生产相同的产品然后在竞争中削减价格，无情地将产品推向低利润状态。资源和能力越容易被复制，越不能保持竞争优势。
所以，支持企业的持续竞争优势的核心能力需要具有高耐久性、低占用性、低转移性和低复制性。在企业管理实践中，管理者体会到支撑持续竞争优势的核心能力最主要的特征是难以被仿制，这里包含了低占用性、低转移性和低复制性的含义。
五、核心能力的培育
培育企业核心能力的途径主要有两条：一是内部培育，二是外部交易。
1.内部培育核心能力
理论和实践都证明，企业竞争优势的直接来源在于企业内部，即企业的核心能力只能直接由内部培育。内部培育核心能力的例子很多，如可口可乐公司、微软公司和英特尔公司等。
核心能力是一种有组织的集体行为，它是通过协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派来实现的。我国很多企业之所以不能建立起核心能力，是由于各个生产经营单位是各自分离、独立运营的。这样，各种能力无法相互关联，综合优势无法体现。只有识别单个经营单位的能力并通过有机协调，才能发挥企业整体的核心能力。
2.外部交易促进核心能力的形成和发展
利用外部交易型策略也是迅速增强和获取核心能力的有效途径，但是它必须通过内部资源整合，将其吸收并予以发展，才能成为企业真正的核心能力。
外部交易型策略实际上是一种资产运营行为，我们可以通过技术交易，买进重要的技术商品；可以通过产权交易，买进拥有某项关键技术的企业；可以通过人才市场等其他要素市场的方法获取核心能力的组成要件；现在还可以通过加入各种战略联盟以低成本获取核心能力。外部交易方式不能直接培育企业核心能力，但它可以为企业培育核心能力创造条件。
美国学者库布斯（Coombs）将核心能力定义为企业的技术能力以及把技术能力有机结合的组织能力，而这种组织能力实际上就是企业的管理能力，任何企业都可以在技术核心能力和管理核心能力两个维度上来努力培育核心能力。因此，企业核心能力的培育有4条途径。
（1）A→B→C。即企业先主要在技术方面培育其核心竞争力，然后再与其管理方面的核心竞争力相协调和有机结合，将企业发展的重点集中在市场方面，表现为经营管理能力的提高。一般发达国家的企业往往采用这一途径，如美国的通用电气公司、辉瑞公司等。
（2）A→D→C。对于新兴市场国家企业来讲，它可以利用后发优势通过技术引进建立技术能力，因为经营的重点在于市场方面，表现为经营管理能力的提高。例如，中国相当多的企业，通常缺少核心技术而熟悉市场，企业需要建立经营管理能力才能顺利地开展商务活动以求生存和发展，如联想集团采用的贸工技战略。
（3）A→B。这是指某些高新技术企业，企业领导者的主要精力放在技术核心竞争力的发展及形成上，如清华紫光、清华同方及美国硅谷的很多高科技公司等都是沿着这一路径培育核心竞争力的。
（4）A→D。这是指某些商业企业，企业领导者的主要精力放在企业经营管理核心竞争力的发展和形成上，如麦当劳、沃尔玛等企业，虽然企业技术含量不高，但这些企业都有其独特的商业模式，因而也取得了成功。
由图4－5中可以看出，图中的菱形框架可以用来描述一个企业的发展轨迹，同时该菱形框架也可以用来确定某一时刻同行业中多个企业在图中的位置，进而与竞争对手的位置进行比较，可以发现彼此的优劣势，因而菱形框架可以作为竞争分析的有力工具。
【案例4－1】
日本佳能公司的核心能力
佳能公司在1933年成立精机光学研究所，主要从事照相机的制造和销售。1957年决定开发生产同步计数器，进入一个新的行业领域，动机是：通过这项新产品的开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术，开展新项目可以激发企业活力，保持创业精神。1960年，佳能聘用许多电子工程师开发一种电子圆盘录音机。尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但是，佳能较早地积累了电子技术技能。1961年实现了“赶超莱卡”的目标，成为世界知名品牌，在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。1964年，进入电子计算器领域，在成功的经营过程中，电子技术又得到更大的积累。电子技术与其擅长的精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像化方面的核心竞争力。
20世纪70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能复印机产品较快地打入并占领国际市场一定份额，同时在经营过程中，佳能公司积累了一定的电子成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心能力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更高水平的核心能力。
在20世纪80年代的发展中，佳能公司为充分有效地发挥企业核心能力的作用，大规模地进入办公自动化设备和电子医疗设备领域，这些领域都是佳能核心能力可发挥的领域。这样，佳能的核心能力与其经营领域之间构成了一个有利于企业成长的循环体系。
【案例4－2】
YKK核心能力的培育
在很多人看来，衣服上的拉链仅仅是个工具，我们对它的评价分为两种——好拉、不好拉。但是，你是否知道，就是依靠着这不起眼的拉链，有一家企业把世界连接了起来，这就是YKK。如果你想知道YKK到底有多深入人心，只需打开你的衣柜，你一定能找到它的踪迹。要知道，每年出厂的YKK拉链的长度足以让宇宙飞船拉着它在地球与月亮之间走上5趟，它已经占据了日本90%、世界1/3的市场。在服装界，YKK的名气一点也不亚于那些成衣品牌。
一个世纪的传奇
拉链的发明可追溯到19世纪末20世纪初。贾德森，一位美国退休的足球运动员，一个头脑聪明的大胖子发明了拉链。那时流行穿绑鞋带的中长统皮靴，而这对于他来说实在太困难了。于是他就冥思苦想，设计出了一种一拉就OK的东西。他把这种东西取名为ZiP-fastener（用拉的纽扣）。这就是世界上第一条拉链。然而真正让拉链走向世界的却是YKK。
YKK是日本吉田兴业公司的简称，这家公司的老板叫吉田忠雄。这个人似乎天生就和拉链有缘分。他自己创业的第一家小公司就是做拉链的，叫做三S公司。本来这个公司经营得还不错，在海外都有了自己的客户。但是，不幸的是，1941年，日本发动了太平洋战争。
战火一下子烧掉了吉田忠雄的海外拉链市场。不久之后，美军轰炸日本本土时，吉田忠雄的拉链生产厂被夷为平地。就这样，三S公司失败了。
但是，吉田忠雄没打算就这么放弃拉链生意——1945年年底，吉田忠雄四处筹钱，在家乡黑部镇重新建立起自己的拉链生产工厂。几年后的1948年，他从美国购买了4台快被淘汰的制造拉链的旧机器，并试验用各种不同的合金材料制作拉链。这一年里，他正式将自己的公司更名为“吉田兴业公司”，简称YKK。
也许是对拉链情有独钟，吉田忠雄硬是靠着那几台快报废的旧机器和自己的不断研究，制作出了和市面上的拉链不同的新拉链。有趣的是，为了宣传拉链，从吉田忠雄本人到总经理、分公司经理、部长、推销员，YKK的每个员工都穿着没有一粒纽扣而是到处装有拉链的工作服出现在大众面前，形成了一个流动展览会。很快，质优价廉的YKK拉链便畅销于日本市场，成为当时日本服装界的一个响当当的名字。
随后的故事就显得平常多了。在国内市场发展飞速的YKK又把眼光投向了海外市场。
1954年，吉田忠雄开始选择海外的目标市场。50年代中后期，YKK拉链先后打进了美国及西欧和东南亚市场。50年代末，吉田忠雄又先后在印度、印度尼西亚、新西兰建立了YKK拉链的生产工厂，就近占领当地及亚太地区市场。现在，在世界100多个国家里，YKK都建立了自己的工厂和分销机构。
YKK到底好在哪
业内人士都知道，拉链属于技术含量并不高的产品。从技术和用料上来说，YKK并没有太多的秘密。但是，由于其入行时间早，已经用自己的技术和专利为自己建造了一个无形的门槛，让许多后来者难以望其项背。比如，YKK看中了中国低廉的生产成本，已经在我国开设了3家工厂。目前中国已申请的与拉链有关的专利共670项，其中发明专利198个，而YKK就占了146项，占其中的74%；就连外观专利日本YKK也占了总数的45%。
浙江温州、义乌一带可谓是拉链企业的集中地，但是却没有出现一个知名的拉链品牌。
YKK的拉链一米能卖到15美金左右，而浙江温州、义乌生产的拉链一米只能卖到7角钱左右，相差一百多倍。价格的巨大差距折射出的是品牌的差距、理念的差距。
台湾的拉链产业无论在产量还是技术上都要高于温州，而且，它们并不像温州的企业那样满足于低价竞争，而是着力去树立自己的品牌。但是，它们也同样困惑于如何才能打败YKK。台湾拉链商发现，他们的产品和YKK相比，如果单从一条拉链来看，似乎区别微乎其微。但是，如果拿出一万条拉链来比较，那他们的稳定性就不如YKK了。看来，在技术和稳定性的控制上，YKK同样是高人一筹。
现在，YKK拉链已经成为世界上许多大的服装、箱包品牌的御用拉链。这对于其他拉链厂商来说，无疑是巨大的打击。因为对于大的品牌而言，其对服装辅料的选择往往是相对固定的。如果YKK入选，那么其他的拉链品牌就失去了这个市场。
工艺创新与核心能力的培养
一份行业研究报告这样写道：拉链行业的技术水平主要体现在专用拉链制造设备的研发上，最终产品档次的高低和行业的竞争也主要取决于专用设备的技术水平。全球拉链巨头YKK之所以能长期垄断中高档拉链市场，一个重要的因素是其专用制造设备几乎全部自主开发且严格保密。