（4）WT战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略，企业尽可能克服内部劣势，避免外部威胁。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地，实际上这样的公司正面临着被收购、紧缩、宣告破产或清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。
二、SWOT分析法举例
华为公司成立于1988年，公司最初以代理香港鸿年公司的HAX系统用户交换机起家。
从20世纪90年代起，公司开始开发自己的产品，相继推出BH03小用户交换机、HJD48用户交换机、JK1000模拟交换机后，于1993年推出了C＆C08局用交换机。
C＆C08通过其技术先进性、性能和性能稳定性方面的优势进行市场渗透，取得了巨大的成功，1994年销售达30万线（加上HJD48的15万线和JK1000的5万线，当年共销售交换机55万线）。公司形成了一支颇具实力的研发、市场和管理队伍。但是，公司产品还处于较低的层次，还没有真正的万门局，且C＆C08价格偏高，存在不少质量问题。另外，行业政策对民营企业也不利。
公司下一步该怎么走？为此，公司高层于1994年12月27-31日在广州百花山庄召开了为期5天的1995年度总裁办公会议，研讨公司的战略及管理问题。通过分析华为公司当时的内外环境，利用SWOT工具分析和制定了公司的战略。
本章小结
企业外部环境分析的重要目的之一是找出“企业可能会做什么”，而企业内部环境分析的重要目的之一则是找出“企业能做什么”。本章首先介绍了企业资源基础观，然后重点探讨了核心能力理论和企业价值链。如果把企业比作一棵大树，企业核心能力就相当于树根，企业应该重视核心能力的培育。企业内部价值链用于分析经营管理过程中的每个环节所创造的价值，企业的竞争优势来源于价值链某些特定的战略价值环节上的优势。最后介绍了两种分析工具：内部因素评价矩阵和SWOT分析工具。内部因素评价矩阵对内部战略管理分析进行了总结，评价了企业各职能领域的优势与弱点；而SWOT则是一种综合分析企业内外环境的方法，它将企业的优劣势和面临的机会、威胁相互匹配起来。
思考题
1.企业资源基础观的主要内容是什么？
2.什么是价值链？以你熟悉的某企业为例，分析该企业的价值链。
3.什么是企业的核心能力？它有哪些主要特征？以某企业为例，分析该企业的核心能力。
4.以某企业为例，建立其内部因素评价矩阵。
5.以你熟悉的某企业为例，运用SWOT工具对该企业进行战略分析。
6.你认为中国企业是否具有核心能力？你所在的企业有核心能力吗？分析本企业的核心能力培育现状，并阐述你所在的企业下阶段培育核心能力应采取的具体措施。
总裁声音
稻盛和夫谈东方管理哲学
1932年出生于日本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿儿岛大学应用化学专业，27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”）。京瓷成立第一年即实现了盈利，此后的50年更是年年盈利，从未有过亏损。52岁时，稻盛和夫创办KDDI（原名“DDI”，目前是日本第二大通信公司）。这两家公司都曾入选《财富》世界500强企业。2010年78岁的老先生又临危受命，以零薪资，不带一兵一卒，接掌日航帅印。
受到稻盛和夫先生人格魅力的感召，也惊叹于他所创造的经营奇迹，笔者采访了稻盛和夫，希望通过探究老先生的东方管理思想，从中寻找到管理的真谛。
1.以心为本的经营哲学
您的管理思想具有浓厚的东方思想特色，比如，西方的企业管理很重视制度和契约，而您则强调“比完善制度更重要的是改变心”，您为什么认为人心比制度更重要？
强化规制并不能避免重蹈覆辙。比如，对于此次波及全球的金融危机，美国的政府部门、金融界和经济界，以至全世界的经济界，都认为其原因在于规范不健全，机制不完善。
所以，大家都主张要大力制定严格的制度，修改法律，加强监管，使这样的危机不再重演。
但认真想一想，几年前美国的安然公司、世界通信公司，以及其他一些美国大企业都因做假账等丑闻而纷纷倒闭。为了防止因企业经营者的不诚实行为导致企业破产，美国政府和经济界修订了很多法规，加强企业经营的透明度，建立光明正大的会计制度。比如，美国制定《萨班斯法》，对企业的财务会计进行双重、多重的检查审核，为此需要大量繁杂的作业，要使用庞大的会计师和律师队伍。
但是，不管机制多么健全，规范多么严密，方法多么细致，居心不良的经营者还是不可能杜绝。监管与反监管之间不过是一种善恶的智力竞赛，如果不改变人的道德观念，同类不法事件肯定还会继续发生。
《论语》有言：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻。”其意思是：“管理者认为，应当制定完善的法律制度，对触犯者严惩不贷，然而，倘若国民毫无羞耻之心，就会想方设法逃避刑罚，法律形同虚设。”所以，必须回归人性的原点，依循正道，各项事业才能顺利进展。
关键是经营者的“心”，必须彻底改变这颗“心”本身才行。
什么是“以心为本”的经营？
我反复向大家强调，要用“利他之心”去经营企业。利他之心是一颗正确的心，要经常思考“作为人，何为正确”。
人们常常说，健康管理很重要。另外，为了训练脑力，在读书和学习时，人们也常说“要重视智力的管理”。不过很少听人说“心的管理很重要”。但是，像日常要检查身体、保养身体一样，平时经常要修心，这件事不能懈怠。
在作出决策的时候，企业经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？作为一个人是不是应该这样做？这样的问题，在自己的心里要反复自问，不要放过，在这个基础上再作出各种决定。满腹私心，从满足一己私利出发来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。要将“动机至善，私心了无”作为判断的标准，必须这样去经营企业。
有的时候，我们企业所面临的环境非常严峻，但不管遇到怎样的困难，我们经营者都不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相扶持，共渡难关。希望每一位经营者一定要这样想、这样做。
如果经营者把利他之心、关爱之心、慈悲之心放在经营的核心位置，虽然遇到萧条，工作量减少，薪资减少，但是大家团结一致，就会顺利度过危机。20世纪，京瓷遭遇过70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫经济危机，接下来又遇到了2000年的IT泡沫危机。但是，每次我们都会把危机当做机会紧紧抓住，为企业新的增长打下坚实的基础。这就是我们贯彻利他式经营原则的结果。这些经营原则虽然表面上朴实无华，但讲的却是应该怎样做人的道理，所以不会受“空间”和“时间”因素的影响，它们是具有普遍性的。
经营者的利他之心真的如此重要吗？利他式经营的核心是什么？
在弱肉强食的商业世界里，我频繁地将“利他”、“爱”、“同情”等词挂在嘴上，净说些“好听的话”，于是就有人质疑，在这些甜言蜜语背后究竟隐藏着什么目的。事实上，我压根儿没有利用花言巧语谋取私利的企图，我只不过是把自己的信仰如实表达出来，并且自己坚持认真实践而已。
求利之心是人开展事业和各种活动的原动力。大家都想赚钱，这种“欲望”无可非议。
但这种欲望不可停留在单纯利己的范围之内，也要考虑别人，要把单纯的私欲提升到追求公益的“大欲”的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己，扩大自己的利益。其实，经营企业这种行为，已经包含了“为世人为社会”的利他精神。
我在27岁时创立了“京瓷”。当时我年轻，没有经营经验，所以就以“作为人，何为正确”作为判断基准。也就是说，我把作为人是正确的还是不正确的，是善还是恶，作为经营的判断基准。现在回想起来，我深深地体会到，正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德观来开展经营，才能取得现在的成功。
为什么呢？因为这种思想不是出于经营者个人的私利或私欲，所以能获得员工的共鸣，使员工们从内心理解并接受。创业之初，尽管公司规模很小，也不知道公司明天会怎样，即使在这种情况下，员工们也能够为了公司的发展自觉地、不遗余力地拼命工作。而且，在公司发展壮大以后，依然如此。
无论是进军海外，还是涉足不同的行业领域，甚至是收购企业，京瓷都展现了这种普遍正确的经营哲学，遍布全球的所有京瓷员工都共有这种哲学，并在他们各自的工作岗位上实践了这种哲学。
您把“作为人，何为正确”作为企业经营的判断基准，仅仅凭借如此简单的原则就能经营好企业吗？
我们往往有一种倾向，将事物考虑得过于复杂。但是，事物的本质其实很单纯。乍看很复杂的事物，不过是若干简单事物的组合。人类的遗传基因，由多达30亿个碱基对构成，但是表达基因的密码种类仅有4个。
真理之布由一根纱线织成。把事情看得越单纯，就越接近真相，也就越接近真理。因此，抓住复杂现象背后单纯的本质，这样一种思考方式极为重要。这可称为一条人生法则，这法则同样适用于经营。人生与经营，根本的原理原则相同，而且单纯至极。常有人问我经营的窍门或秘诀，当我说出我惯常的见解，他们不禁露出诧异的神情，那么简单的道理，他们也知道，但是用这么朴实的思想就可以经营好企业，他们觉得难以置信。
当年我创建京瓷时，对于企业经营，缺乏知识和经验。然而，企业里各种问题、须做决定的各种事项接踵而来，我是负责人，每个问题、每个事项，如何应对，如何解决，最终决定必须由我来作，营销的事情，财务的事情，即使自己不懂的事情，都必须迅速作出决断。
怎么办呢？左思右想，我想到了“原理原则”。所谓“原理原则”，用极其单纯的一句话表达，就是“作为人，何为正确”。因为经营也是人做的、以人为对象的一种活动，因此在经营活动中，什么是该做的事，什么是不该做的事，这种判断也不能偏离作为人最基本、最起码的道德规范。人生也好，经营也好，说到底很简单，只要遵守这单纯的原理原则，就不会犯大错误。
越是错综复杂的问题，就越是要回到原点，根据单纯的原则进行判断。把经营原则简化，这是信条。
您既是企业家又是哲学家。在您看来，哲学的思维方式对于企业经营有什么重要意义？
我相信“人之初，性本善”。但是，人又是很脆弱的，很容易败给自身的私欲，败给周围的环境，追求虚荣，不知不觉中干起违背人道的勾当，这也是事实。正因为如此，我反复强调，人在感觉迷惑的时候，需要一个判断的基准，就是哲学。
特别是对于雇用很多员工、肩负重任的经营者来说，必须抱有以高度伦理观为基础的经营哲学，在严格律己的同时，教育员工接受并共同实践这种哲学。为使事业取得成功，为使组织正确地发挥职能，领导者自身持有的“思维方式”最为重要。经营者以普遍正确的“思维方式”和高尚的经营哲学来经营企业，这一点在持续地拓展事业、保持企业繁荣的进程中，同样很重要。
如果经营者没有明确的哲学，企业会怎么样呢？
如果经营者没有明确的哲学，企业只会片面追求利润的增长，在经营中只会片面追求合理性和效率。企业内逐渐会形成一种“只要赚钱就行”的坏风气，就会出现用不正当的手段去赚钱的员工和干部。
这种不正当的行为哪怕只有一丝一毫，听之任之的话，公司的道德风气将会很快地堕落。而在充满着堕落气氛的组织里，正直的人也会失去认真工作的积极性。公司的风气将遭到急剧的破坏，业绩也会随之恶化。实际上，快速发展的企业瞬间破产的事例，在日本，在欧美，在中国都数不胜数。
2.员工利益第一
50年来，京瓷公司从未亏损，即使在经济萧条时也是如此，这一奇迹是如何实现的？
应对经济萧条，您有什么高招？
应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。
如果是高收益，即使企业因萧条而减少了销售额，也不致陷入亏损。我多次跟大家讲过“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营”。如果企业利润率达到15%、20%，即使销售额下降一半，企业仍然可以盈利。
过去有过所谓“石油冲击”，有过日元升值危机，虽然经历过多次经济萧条，但是在京瓷50年的历史中，从来没有出现过一次亏损！也就是50次的年度结算，年年盈利。京瓷的销售额曾经在半年中就降了90%，但还是没有出现亏损，因为当时它的利润率达到30%。
由于京瓷拥有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，所以有很高的利润率。
“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”我说这句话的意思是，企业在平时，在经济繁荣时期就必须付出最大的努力提高利润率，平日的高利润率正是应对萧条的最好准备。