（二）相关多元化战略分类
1.相关约束型
在相关多元化的企业中，不同类型业务之间的联系有两种。如果企业所有业务很大程度上均在投入、生产技术、分销渠道或者客户等方面存在广泛的协同与共享，这种公司多元化战略就被称为相关约束型。公司管理层只在那些存在资源和能力协同，在渠道或生产等环节可以实现共享的新市场或行业里进行业务拓展，业务间存在高度密切的联系。百事公司是相关约束型多元化企业的一个典型代表，它在全球经营着多项业务，它们虽然存在不同，但这些业务全与休闲类产品有关，要么是食品，要么是饮料。此外，百事公司还尝试运用单一的、适用于各个业务的能力——发展与利用知名品牌的能力，去获取每一项业务的竞争优势。
2.相关联系型
如果一个企业的不同业务只在某一些方面有联系，或不同系列业务间的联系各不相同，这种公司多元化战略就被称为相关联系型。相关联系型多元化企业的一个代表是迪斯尼。发展至今，迪斯尼公司虽然仍然以动画业务为主，但它现在已拥有并经营多项其他业务，包括一个电影工作室（用于制作更适合成年观众的电影），几家酒店和几处度假胜地，一个播放非迪斯尼制作节目的电视网络（ABC，它与迪斯尼人物的直接联系更少）。虽然迪斯尼再也找不到一条主线——如米老鼠或狮子王，把它的全部业务串起来，但从广义上说，它大部分的业务都集中在娱乐行业里。
（三）相关多元化战略的优势
相关多元化的优势体现在以下几个方面：
（1）保持业务的统一性；
（2）进行技能转移；
（3）共享品牌名称；
（4）在较广泛的基础上分散投资者的风险；
（5）取得的总体经营业绩超过每项业务单独经营的业绩之和；等等。
相关多元化战略是企业为了追求竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识地采用的一种战略。美国迪斯尼公司收购互联网搜索引擎信息追踪公司（Infoseek）时说：“我们的产品，我们的电影、运动项目、新闻等所有的产品，都将通过有线网、电视和卫星形成的宽带网发送到千家万户，我们希望能够控制产品发送的目的地，希望控制我们的电影、产品和娱乐节目。”
实行相关多元化战略的企业将增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如，宝洁公司的系列产品包括海飞丝洗发水、汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏等，这些不同的经营业务都有不同的竞争者和不同的生产要求，但这些经营都是通过同样的批发销售渠道，在同样的零售点销售，卖给同样的顾客，并且它们采用同样的广告和促销方式，使用相同的买卖技巧。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享产生协同作用；另一方面也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。
（四）相关多元化的适用条件
（1）可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
（2）可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。
（3）在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。
（4）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
（五）实施相关多元化战略的常见方法（1）收购或组建能共享销售力量、广告和分销活动的产品生产企业。
（2）开发密切相关的技术，进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。
（3）寻求提高生产能力利用水平的方法。
（4）提高现有自然资源和原材料的利用水平。
（5）收购能够大大改进其营运的企业。
（6）将组织的品牌名称和在顾客中建立起来的信誉转移到一种新的产品或服务中去；等等。
五、不相关多元化战略
（一）不相关多元化战略概述
不相关多元化表示新业务的价值链与现有业务的价值链之间不存在有竞争价值的“战略性匹配”。如生产家电的企业进入房地产业、开设宾馆、涉足航运业等。不相关多元化战略是指企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系，美国通用电气公司是高度多元化的典范。通用电气的业务组合包括商务融资与租赁，保险，用于发电的涡轮机及其他技术，信用卡业务，飞机引擎，包括照明灯泡在内的消费品和工业品、医疗透视影像设备，包括NBC在内的娱乐业务，包括人造钻石在内的高新材料业务，包括铁路车厢租赁和管理在内的设备服务、水处理和安防等，要想找出这些业务间的密切联系是很困难的。事实上，通用电气倾向于把各个业务当成独立的实体进行管理。
不相关多元化战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争环境中的应变能力。但是，不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入困境。
（二）不相关多元化战略的益处
（1）分散经营风险。
（2）资本资源可以直接投向那些具有盈利潜力的行业中。
（3）保持利润稳定性——行业之间的繁荣与萧条时间不同。
（4）如果以较低价格购买的企业具有较大的盈利潜力，可以提高股东收益。
（三）不相关多元化战略的适用条件
（1）企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
（2）企业没有能力进入相邻行业。
（3）企业具有进入新行业所需的资金和人才。
（4）企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
（四）实行不相关多元化战略的常见方法
（1）资金充足、机会缺乏的公司收购一些机会众多而资金短缺的企业。
（2）产品销售具有强季节性和周期性的企业向反季节性和反周期性的生产经营延伸。
（3）债务重的企业收购负债轻的企业，以平衡自身的资本结构并增强借贷能力。
（4）培养多个业务不相关的经营集团，集团之间建立一定的支持联系。
（五）实行不相关多元化战略应注意的问题
不相关多元化也存在一系列的问题。例如，管理许多不同业务的困难性；没有可以带来竞争优势的战略匹配，非相关业务的综合业绩可能低于各个业务独立经营的业绩之和；预期的销售和利润的稳定性也较难实现。
（1）公司高层的管理问题。多元化经营业务的数量越多，公司高层要监督管理的范围就越广，要洞察各个分支机构的实际经营状况、深入了解它们各自面临的战略问题、认真研究各个经营部门领导人的战略行动和计划就越困难。
（2）众多不相关的多元化经营单位各自的实绩，可能并不比它们单独经营时更好，反而有可能因为集权化的管理政策而变得更差。实行不相关多元化的母公司除了能提供一定的财务支持，并不能为分支企业增强专业上的竞争力。
（3）不相关多元化跨领域较多时，可能会出现顾此失彼的问题，此时不相关多元化会增大企业的经营风险。
不相关多元化战略尽管存在上述问题，但仍不失为一种值得考虑的战略，并已在实践中被广为采用。至于应在多大程度上实行这种战略，则完全取决于公司经营管理的能力和需要。
综观当今时代的商业实践，相关多元化和不相关多元化这两类多元化均大量存在，也有的企业多元化是混合型的。比如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，但又同时存在一些不相关多元化的业务。例如，海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营，并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。
综上所述，多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定的，并建立在企业各种资源优化组合的基础上，需要管理者用正确的动机去推动。动机越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。为了不使企业盲目地、过度地多元化，企业需要有科学的内部决策和监控体制。正确的战略决策，加上高效战略实施，才能获得较为理想的经营业绩。
六、多元化战略面临的风险
企业在实施多元化战略的过程中，可能面临以下几个方面的风险。