信息技术产业，尤其是个人计算机和相关硬件产业，总是面临技术创新不断加快、产品生命周期越来越短的发展环境。企业必须让自己的新产品以最快的速度进入市场、获得先行者优势，才有可能战胜竞争对手，因而创新与速度是企业制胜的关键，而要做到这一点，就必须尽量精简业务，提高应对市场的灵活性。惠普公司年产约2000万台打印机，约占世界喷墨打印机总量的一半，但该公司每向市场推出一个新产品往往很快即被仿造。惠普公司要保持领先地位必须不断地开发新产品，并尽可能地降低全球生产成本以阻挡竞争对手的模仿。为此，惠普公司将下属的打印机和计算机分公司的工作精简成3部分：后方负责新产品研发，前方负责营销，中间的生产则外包出去。取得成效之后，惠普又将其在英国和意大利生产电路板的资产卖给了另一家承包商贾比尔电路公司，放弃了最后一项生产活动。
战略外包不局限于制造业务，许多其他的企业活动也可以外包出去。长期以来微软公司一直把其客户技术支持的运营整个外包给独立的企业。Exult公司曾赢得一份为期10年价值11亿美元的合约，为美洲银行（Bankof America）的15万员工处理人事事务。2002年年初美国运通公司将其信息技术职能外包给IBM公司，为期7年，交易额达到40亿美元。
通常战略外包过程的第一步是识别出构成该企业竞争优势基础的价值创造活动，将其保留在企业内部，然后对其他活动进行考察，评估从事专项活动的一些独立企业能否更加有效和高效地完成这些活动，即能否以较低成本完成这些活动，或能否以导致差异化的方式完成这些活动。如果专业企业能够做到，就可以将这些活动外包出去。一旦实行了战略外包，该企业与专业企业之间的关系常常构成长期合约关系，双方将充分共享有关合约活动的信息。
（一）战略外包的优势
战略外包可以从以下3个方面帮助企业。
1.通过外包降低成本
专业企业往往可能以较低的成本完成一项活动，因为它们能够实现规模经济或者实现该企业所不具备的其他效率。例如，完成基本的人事活动，如管理工资和福利系统，需要在信息技术基础架构方面进行大量投资（如计算机硬件和软件）。例如，Exult公司把许多企业的需要集合起来，就能实现单一企业本身无望实现的规模经济。
除了规模经济的收益之外，专业企业所处理的累积业务量的增长速度越快，意味着它们能够比自行完成这一业务的企业更加迅速地实现与学习效应相联系的成本节约。
专业企业还可能以比外包企业更低的成本完成一项活动，因为专业企业所在地的成本较低。例如，耐克公司将运动鞋的业务外包给中国的企业，因为这是一项劳动密集型的活动，而中国人的工资较低，这意味着专业企业的成本比耐克自己在美国完成同样活动的成本要低得多。从理论上说，耐克可以在中国自行设立运营单位来生产运动鞋，但是一旦将来在中国生产的成本上升，而在印度又可进一步降低制作运动鞋成本时，这样做会限制它将生产转移到另一个地点。
2.通过外包加强差异化
企业可以通过将业务外包给品质卓着的专业企业而提高产品差异化。例如，戴尔公司的卓越客户服务是一项差异化因素，它将这些活动外包给印度的专业化公司，从而使戴尔公司的客户服务满意率是最高的。
3.通过外包专注于核心业务，专注于能够带来长期竞争优势和盈利能力的独特竞争力战略外包的另一个优势是使企业的管理人员能够集中他们的精力和企业的资源去完成对于价值创造和竞争优势最为重要的活动。
（二）战略外包的风险
虽然外包非核心业务活动具有很大的收益，但是也同时面临与之相联系的若干风险。
1.可能丧失核心能力
20世纪70年代，IBM公司把微处理器的研制委托给英特尔和ADM公司，操作系统委托给微软公司，自己只关注PC的配置完整性和整体功能的改进。进入90年代后，CPU和操作系统逐步成为PC的核心技术，两者的产品升级意味着PC的更新换代，而IBM公司由于在这方面的优势已不复存在，逐步丧失了在PC行业的主导地位。IBM在PC发展上的失误，在于其核心能力的错误定位，将不该外包的核心业务外包出去，使企业丧失了这方面的知识、资源和技能。核心能力的判断失误往往是战略性的，可能导致企业错误地选择发展方向或丧失产品升级换代的主动权，最终使企业丧失在本行业的领先地位。
2.可能受到挟制
即企业变得过分依赖于外包供应商，而供应商可能因此抬高价格。
3.信息不灵
一家企业在外包某项活动时，很有可能失去重要的竞争信息。例如，许多计算机硬件和软件企业把客户技术支持职能外包给专业企业，这可能也意味着接触客户的关键点和重要反馈来源的丧失，从而造成市场信息的阻隔。
4.降低对整个系统的控制性
战略外包在提高企业对不确定性需求快速反应的同时，也有可能降低对整个系统的控制性，导致产品整体性能降低。以克莱斯勒公司为例，它在减少新车生产时间和成本的同时，也在一定程度上降低了对生产流程的相对重视，从而或多或少地损害了车辆的整体性能，如车辆的可靠性。车辆可靠性以及噪声、震动等特性是难以从单独的外部供应商那里获得的，它是汽车整体工程系统所固有的。
第三节 多元化战略企业
一般成长规律通常表现为首先围绕核心产业扩张，以保持或扩大企业在既有市场中的份额。然后企业开始跨出其初始产业，进行多元化扩张。一般先是试探性的相关多元化，数年后逐步迈向无关多元化。
多元化战略（Diversification Strategy）也称为多样化战略、多角化战略和多种经营战略。
多元化战略是企业在不同产业中寻求发展的产业组合战略，在这种战略中，企业的产品或服务跨越了一个以上的产业。多元化表示企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品。例如，某企业既在电视机制造业生产电视整机，还在计算机制造业生产计算机整机。
多元化战略是企业战略决策层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互关联的事业或进入一个全新的事业领域，来求得企业的更好发展。多元化战略已成为当今世界大公司，特别是跨国公司普遍采用的总体战略。
一、多元化战略的类型
美国战略学者Rumelt提出了划分多元化战略类型的3个指标。
（1）专业比率：反映企业多元化经营的程度，用该企业最大经营项目的销售额构成比确定。
（2）关联比率：反映企业内各经营项目间相互关联的程度，用经营项目最大关联组销售额构成比确定。
（3）纵向整合比率：反映企业纵向整合的程度，用纵向整合各生产阶段中的原材料、副产品、半成品以至产成品的销售额占该企业销售总额的比例确定。
Rumelt根据以上3个指标将多元化战略划分为以下5种类型。
（1）纵向整合型：纵向整合比率在70%以上。
（2）专业型：专业比率在95%以上。
（3）本业中心型：专业比率为70%-95%。
（4）关联型：专业比率小于70%；关联比率等于或大于70%。
（5）非关联型：关联比率小于70%。
多元化战略根据不同的标准有多种不同的分类方法。按层次分，可将多元化战略分为低层次多元化、中层次多元化和高层次多元化。根据多元化的关联程度，可以把多元化战略分为单一业务型、主导业务型、相关业务型、不相关业务型等几种类型。除了单一业务型和主导业务型企业，多元化还可分为相关多元化和不相关多元化两类。
二、多元化战略的动因
企业实施多元化战略是为了增强企业的竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。无论是相关还是不相关多元化战略，只要能够使企业增加收入或降低成本，就体现出了多元化战略的价值。有效的多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，甚至削弱竞争对手的市场影响力；还可通过业务组合降低企业的经营风险等。
（一）多元化战略的外部原因
企业选择多元化战略的外部原因通常有以下几方面。
1.市场容量有限性
任何产品或服务的市场容量都是有一定限度的。此外，任何产品都有自己的生命周期。
当产品步入衰退期时，市场需求增长就会停滞，甚至缩减，企业因此会考虑通过多元化进入新的产业领域。
2.市场集中度的提高
在市场集中度较高的行业，少数企业在市场、成本等方面占有绝对优势，其他企业要想达到比产业增长率更高的增长率，只有进入本产业以外的新市场。
3.市场需求的多样性和不确定性
市场需求的多样性和不确定性会使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化成长的风险分散效应，即“不把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”。同时，市场需求的多样性在新的产业领域提供了投资机会，企业可以抓住机会实现多元化成长。
4.政府反垄断措施的影响
为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规。反垄断法规包括反托拉斯、剥离大企业等内容，其目标之一就是防止出现过度的产业集中。为此企业常常改变扩张成长的方向，谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长。
（二）多元化战略的内部原因
企业选择多元化战略的内部原因通常有以下几方面。
1.充分利用剩余资源
剩余资源的充分利用，是为了获取范围经济。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力。
2.转移竞争能力
企业将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一产业中现有的业务单位。例如，菲利普·莫里斯公司在消费者营销和品牌定位方面开发出了独特竞争力，在收购米勒酿酒公司后，将其部分营销精英转移到米勒酿酒公司中去，创造出了世界上第一种淡啤酒——米勒淡啤酒，并将米勒在啤酒行业的排名从第六位推前到第二位。
3.巧用竞争力
企业将在一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运用到不同产业中去创建新的业务。例如，佳能公司应用其在精密机械、精密光学仪器、电子成像方面的独特竞争力来生产激光打印机。巧用竞争力去建立新业务的企业往往是以技术为基础的企业，它们运用研发方面的企业竞争力在不同的产业中创建新的业务机会。
4.产品捆绑
在寻求产品差异化的努力过程中，越来越多的企业进入相关产业以扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求。就像企业希望减少部件供应商数目一样，顾客也希望获得产品捆绑所带来的采购与使用上的方便和价格降低。例如，在医疗设备产业中，企业过去通常分别生产各种不同的产品，如手术设备、超声设备、核磁成像和X射线设备，现在的趋势则是合并生产向医院提供成套的完整的医疗设备产品线。
5.目标差距诱因
一般来说，如果企业的经营现状与所期望的目标差距越大，采用多元化战略来实现成长的可能性就会越大。
6.纵向一体化成长中的不平衡
纵向一体化成长中通常会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而各阶段的资源和能力会出现经常性的不平衡。这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化成长的动因。
三、多元化战略的条件
企业要成功地实施多元化战略，必须具备以下条件。
（1）企业要具备必要的资源才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。多元化的动力与资源缺一不可。资源包括有形资源和无形资源，无形资源比有形资源更具灵活性。
有形资源的共享可以促进多元化，对资源的共享越少，多元化的价值越小。
（2）资本市场和管理者市场是多元化经营的重要条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，能否获得合适的管理者常常是多元化经营的前提条件。
（3）企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化。
四、相关多元化战略
（一）相关多元化战略概述
相关多元化表示企业新业务的价值链与现有业务的价值链之间存在具有竞争价值的“战略性匹配”。战略性匹配存在于价值链非常相似、能为企业带来战略机会的不同经营业务之间，这些方面包括以下几个。
（1）分享技术。将有竞争性的和有价值的技术秘诀从一种业务转移到另一种业务。
（2）分享共同的销售力量。使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，以及售后服务的联合。
（3）共同使用一个知名商标。战略性匹配主要表现为不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以下竞争优势：降低成本，有效转移关键技能、技术知识和管理技能，可以共享同一个品牌名称。战略性匹配可以分为技术匹配、经营匹配、销售匹配和管理匹配等。例如，生产彩电的企业又生产VCD机，由于这两种产品之间存在很大的相关性，同时两种产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法等方面，也有较强的市场关联性，能够产生1＋1＞2的协同效应。