【案例导入】
百事可乐与可口可乐的“百年商战”
在20世纪商战史上，两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业，以广告为旗帜，在全球掀起了一场又一场旷日持久的“世界大战”：百事可乐攻势如潮，可口可乐稳守反击，从而创造出了一个个波澜壮阔的商界传奇。
1886年美国南北战争正如火如荼，在美国亚特兰大市的一家药店里，一位南部联邦退役军官庞伯顿博士，调制出了一种可口解渴饮料，从此CocaCola的商标开始面世。1891年，阿隆坎德勒买下了Cocacola的专利经营权，进行了大量的宣传。一个多世纪以来，随着优美特别的斯宾赛体的草书名称配成的富有特色的商标图案，以及特制的绿色瓶装，在铺天盖地的强大广告宣传攻势推动下，可口可乐风靡全球，经久不衰。
1898年，美国辛辛市一个叫凯莱希·希拉姆汉的人把他在北卡罗来纳州纽约伯恩药店出售的一种“希拉德饮料”改制为百事可乐。百事可乐诞生后最初的经营是极为惨淡的，1922年和1931年曾两次宣告破产，它甚至主动提出要将公司卖给可口可乐公司，但被可口可乐公司断然拒绝了。事情转机缘于推销天才斯蒂尔的跳槽。位居可口可乐市场营销总裁的斯蒂尔，由于不堪忍受时任总裁的罗伯特的百般刁难，盛怒之下投入到百事可乐的阵营。此后的百事可乐在斯蒂尔的手中，先是摆脱了“便宜加大碗”的寒酸形象，从厨房走进客厅，继而进入超市、饭店，在饮料市场占据了一席之地。较之可口可乐晚问世12年的百事可乐，在强大的竞争对手面前，并未甘拜下风。百年来两家公司在销售价格、商品包装、形象广告、产品口味、产品配方等多方面始终进行着激烈的竞争。
1.百事可乐挑起价格大战，通过让消费者得到更大实惠，从而争取可口可乐的市场百事可乐针对可口可乐瓶形固定、容量小、几十年一贯制的弱点，改用比其容量大的瓶子，却以与可口可乐相同的价格出售。这样，就成功地夺走了可口可乐在美国劳动大众中的相当一部分市场。在这场价格大战中，百事可乐广告语的主题是：同样是5分钱，原来只可买6.5盎司一瓶的可口可乐，而现在却可买到12盎司一瓶的百事可乐。辅以“一样代价，双重享受”的广告，这个价格定位策略运用电视广告予以表现，在一首“约翰·皮尔”的流行歌曲中唱出。美国的消费者可以买到新的25罐纸板包装的“方块”、12盎司装开瓶后可再封瓶的“小百事”、8盎司罐装的“迷你百事”，以及促销特卖的1000毫升瓶装“大开口”。可口可乐在这场较量中被逼得走投无路，因为不可能改变瓶装量，除非下决心丢弃10亿个6.5盎司的瓶子；也不能降低售价，因为市场上已有数十万台可用5分币投币购买的冷饮购买机无法改造。定位进攻的胜利使百事可乐的销量直线上升，到1953年可口可乐的销售量减少3%，而百事可乐的销售量增加了12%。此举正中可口可乐的一个弱点：可口可乐的口味，虽老少皆宜，无市场间隔，但瓶子的容量太小，其容量刚够中老年人一次饮用。青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如喝一瓶百事可乐痛快，况且价钱还便宜得多，这样，占消费人群总数1/3的青年人逐渐被百事可乐所吸引。
2.鲜明的广告主题使百事可乐成功地贴近了青年消费群体，拉近了与顾客的距离“二战”后，美国社会政治气候的变化引起了人们心理状态的变化，尤其是“二战”后成长起来的新一代美国青年对历史与传统萌生了强烈的叛逆心理。
对此，可口可乐开始有所忽视，在广告宣传上诉求点针对性不强，仍然停留在把可口可乐仅仅与愉快、欢乐、健康联系起来的老套路之上。经过严密认真的市场调查后，百事可乐决定调整广告方向，确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，推出了“现在，对于那些自认为年轻的消费者来说，百事可乐正是你们的最佳选择”以及“奋起吧，你是百事可乐新时代生龙活虎的一员”的主题广告，并以歌曲形式通过电台、电视台反复咏唱：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为年轻人是‘百事可乐’，他们选用正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己是年轻的人现在就喝百事。”以后，又进一步推出了“现在，百事可乐是年轻人的饮料”的广告口号以及更富有诱惑力和鼓动性的“起来吧，你们是百事可乐年轻的一代”的震撼人心的口号。这则广告迎合了青年一代充分显示自己富于青春活力、做时代先锋的愿望。以树立百事可乐为时代潮流和青春活力的象征，而将其竞争对手可口可乐反衬为陈旧、落伍、老派的代表。“百事新一代”极富想象力的电视广告片推出之后，立即引起消费者认同，引发了争当新一代的热潮。这一系列营销广告不仅迎合了年轻人追求时尚、摆脱传统的心理，也极大地吸引了中老年中那些不甘心以老自居、渴望展示自己仍具有青春风采的人们。结果，百事可乐随着广告片的播放，销量扶摇直上，取得了空前佳绩。
面对百事可乐逼人的价格、凌厉的广告宣传攻势和失去的市场，可口可乐如梦初醒。为了夺回被百事可乐拉走的一大批青年消费者，可口可乐推出了使青年人入迷的“罗素摇滚”广告，广告片以年轻人欢聚一起喝可口可乐共度美好时光为主题，其中一则典型的广告是：在炎热的夏天，一群年轻人欢快地开着汽车飞速地冲向湖边。在那里，一群健美苗条，喝着可口可乐的女郎向他们欢呼。
越南战争爆发后，可口可乐推出了甜蜜、纯洁无邪的广告主题，以吸引那些因战争而紧张的年轻人。在其中一则最有影响的电视广告中，从全世界各国找到种族肤色各异的500名儿童，让他们聚集在意大利某座高山的山坡上齐声高唱：“我愿为全世界买一瓶可口可乐。”
此举获得了最佳的宣传效果。
对可口可乐的新举措，百事可乐早已按捺不住，以更猛烈的广告攻势予以回击，不惜重金请来风头正劲的青少年偶像歌星“小甜甜”布兰妮作为代言人，赞助其进行全球巡演，引起了极大的轰动。可口可乐则邀请曾获格莱美奖的当红歌星克里斯蒂娜参加电视广告的宣传，在全美电视节目中放映。
3.百事可乐发起口味比试
百事可乐珍视品牌质量，注重不断改良饮料口味，确立了在质量上使之优于新加入本行业的众多饮料竞争者，并确保不逊色于可口可乐的目标。同时，利用自己比可口可乐含糖量稍高、口感良好的特点，再次向可口可乐发起更加猛烈的攻势。1972年，百事可乐发动了一场通过试饮百事可乐与可口可乐来比较两种饮料的口感、味道的活动，结果多数品尝者似乎更喜欢百事可乐，百事可乐最终以3∶2的优势战胜了可口可乐。1960年，可口可乐与百事可乐市场销售额之比为2.5∶1；而到了1985年成为1.15∶1。从1977年起，百事可乐在美国的销量开始超过可口可乐，在本国市场上终于可以与可口可乐平分秋色了。更重要的是它能创造社会时尚，引导消费潮流，培养人们的消费习惯，形成一种持久有效的影响力。
4.可口可乐的配方变动
最富有戏剧性的竞争发生在1985年，当时可口可乐在迎接其诞生100周年之际，突然宣布放弃沿用了99年之久的配方，而采用刚刚研制的新配方，这新配方是可口可乐耗资几百万美元试验得出的新产品。岂料该产品上市后，引起了市场的轩然大波，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐形象也为之大挫。此时的百事可乐真是乐不可支，特地给员工放假一天以示庆贺。同时，百事可乐斥巨资制作了一则电视广告节目，在众多电视网络中反复播放一个月。节目是这样的：一个眼神急切的姑娘盯着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做？他们为什么要改配方呢？”然后，镜头突然转变，这位姑娘说：“因为他们变了，因此我要开始喝百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了。”于是可口可乐被迫宣布将恢复原有配方，并命名为古典可口可乐，新可口可乐也将继续销售。
然而，这一营销策划上的重大失误，已造成可口可乐市场一片混乱，不仅如此，可口可乐的错误还在继续。可口可乐为改变被动的局面，在很短的时间里接连推出健怡可口可乐，加上古典可口可乐、新可口可乐等，总共有几种不同口味的产品同时出现在市场上，这样就使新老消费者都被弄得无所适从。百事可乐于是又制作了一个绝妙的攻击广告：“要哪一种？”店员问道。“就要一听可口可乐。”“噢，这里有好几种可口可乐，有原来的可口可乐，也就是新可口可乐出现前的那种，新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种，它是为你们最新改进的可口可乐，除了可口可乐外，它是正宗的老可口可乐，但如今它都成为新可口可乐。我说这些你明白吗？”这绕口令式的一段话，谁能明白呢？再冷静的顾客也不耐烦了，人们自然转向其他商品。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。
1988年，百事可乐荣登美国十大顶尖企业榜第七名；三家世界范围的独立调查公司联合进行了一项全球调查，在评出的世界十大着名商标中，名列榜首的是可口可乐，而同样作为软饮料品的百事可乐，也荣幸地成为世界十大着名商标的殿后者。如今，百事可乐也已走过了百年历程，它已经动摇了可口可乐在饮料王国中的霸主地位。百事可乐公司在世界饮料行业中，以其强劲的企业优势，从1999年度的世界第九位攀升至2000年度的世界第一位，而可口可乐却从以前的第一位下滑到第四位。
在确定了企业总体战略之后，企业明确了将从事的经营领域，接下来就需要考虑如何在各个经营领域中展开竞争，这是企业战略的第二个层次——经营单位战略（Business Strategy）的主要内容。企业经营单位战略上承企业总体战略，作为公司整体经营战略的展开，下接职能战略，作为职能层面战略的指导。经营单位战略也可称为竞争战略（Com Petitive Strategy），本质上是针对不同的竞争领域，提出相应的竞争战略来达成战略目标。经营单位战略的选择是多种多样的，从竞争的角度看，一般可以分为成本领先战略、差异化战略、目标集中战略和最优成本战略；从企业所处的行业环境分析，可分为处于分散行业和处于集中行业（或规模经济显着行业）中的企业竞争战略；按照行业不同的发展阶段，又可分为新兴行业、成熟行业和衰退行业的企业竞争战略。
第一节 企业一般竞争战略
企业竞争的目的是更好地为顾客提供他们想要的东西，使企业能够赢得某种竞争优势，并战胜竞争对手。因此，竞争战略的核心是企业内部所采取的用来为顾客创造价值的行动。
一个企业的竞争战略包括企业所采取的用来吸引顾客以满足其需求的策略和行动，也包括企业所采取的用来抵御市场压力、加强市场地位的策略和行动。
在20世纪80年代，波特在其《竞争战略》一书中指出：企业要想追求卓越，或者成为本行业中成本最低的生产者，或者使自己的产品或服务与众不同，企业可以在或宽或窄的市场上选择使用这两种战略。由此，波特总结出了3种一般通用的竞争战略（Generic Strategies）：成本领先（Cost Leadershi P）、差异化（Differentiation）和目标集中（Focus）。
目标集中战略又可以细分为目标集中的低成本战略和目标集中的差异化战略，在成本领先战略和差异化战略之间又可以细分出一种中间战略，即最优成本（Best Cost）战略。下面将按照成本领先战略、差异化战略、目标集中战略及最优成本战略的分类方式逐一进行分析。
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的概念
成本领先战略是波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出的3种一般竞争战略之一。所谓成本领先战略，是指企业通过在内部提高运营效率和加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而成为行业中的成本领先者的战略。
采用成本领先战略意味着企业可以通过其低成本地位来获得竞争优势，从而成为行业中的高水平盈利者。它与一般的削价竞争有本质区别，后者往往以牺牲企业利润为代价，有时甚至亏本经营，换句话说，尽管在爆发价格战时具有成本领先战略的企业更具有压价能力，但是采用这些策略的指导思想却并不一样。
（二）成本领先战略的优势
企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的5种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体来讲，主要表现在以下几个方面。
1.形成进入障碍
企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些生产技术不熟悉、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。比如，家电行业通过规模经济形成的成本领先战略，使得许多潜在进入者都望而却步。