2.增强讨价还价能力
低成本能够为企业提供部分的利润率保护，防御来自强有力的买方的议价能力。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。
3.降低替代品的威胁
企业的成本低，在与替代品竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。
4.保持领先的竞争地位
当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。
正是由于成本领先战略具有上述明显优势，因而在历史上战略分析都将成本领先作为竞争优势的重要基础。对成本优势的这种强调，反映了人们将价格作为企业之间竞争的主要工具的倾向，这是因为价格竞争能力最终取决于成本效率，同时也反映了一些公司在战略上的偏好。在20世纪的大部分年代，许多大公司主要通过成批生产和大规模分销来实现规模经济，进而谋求成本领先地位，而在90年代，一些大公司将注意力转移到通过重构、削减规模等来获得成本效率上。
美国沃尔玛公司是美国最大也是世界上最大的连锁销售商，沃尔玛能够取得今天的成绩，其中一个重要的原因就是成功地实施了“天天平价”的成本领先战略。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它做到“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而且所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而且长年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。可以说，成功实施成本领先战略是沃尔玛在零售业迅速崛起和扩张的最重要原因之一。沃尔玛把节约成本的经营理念作为实施成本领先战略的前提，将其物流管理作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息系统作为成本领先战略实施的基本保障。即在采购、存货、运输和销售等商品流通的各个环节想方设法地降低成本，使其流通成本降至行业最低水平，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
（三）成本领先战略的适用条件
成本领先战略是一种重要的竞争战略，但是也有一定的适用范围，当具备下列条件时，采用成本领先战略会更有效力：
（1）卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈；
（2）行业的产品基本上是标准化的产品或者是一种商品化的产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；
（3）可获得的产品差异化的途径不多，从而使顾客对价格的差异非常敏感；
（4）绝大多数顾客以相同的方式使用产品，标准化的产品能够满足用户的需求；
（5）购买者的转移成本很低；
（6）买方具有很强的讨价还价能力。
一般来说，购买者对价格越敏感，就越倾向于将其决策置于价格最优这一点上，成本领先战略就越具有吸引力。
成本领先战略的理论基石是规模经济效应和经验曲线效应，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。如果产品的市场占有率很低，则大量生产毫无意义。低成本给企业带来高额边际收益，企业为保持低成本，需要引进先进的工艺技术，这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环。
另外，实现成本领先战略对于企业的资源、技能及组织上都有一定的要求。降低成本的方式很多，可以通过比竞争者更快地积累经验，或是增加经营规模以获得尽可能大的经济效益，这些只有大规模的生产才可能做到，同时要求企业拥有较大的市场份额。要达到这个目的，首先，要求企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要的用户群服务，增加产品数量。其次，要求企业要有相应的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以攫取市场份额。再次，低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去，这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件。实施成本领先战略对于企业的组织也有一定的要求，要求企业结构分明，责任明确，根据是否完成一定的定量目标对员工进行激励，实施严格的成本控制措施，需要经常编制详细的成本控制报告等。
（四）成本领先战略的实现途径
成本领先战略意味着整体的低成本，而不仅仅是低生产成本。要获得低成本的优势，企业整个价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这一目的有以下两条途径。
1.比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素
企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。比如规模经济生产和分销，强化物流成本控制等。
2.改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动
寻找革新的途径来改造业务中的各个过程，削减附加的“无用过程”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。通过改造价值链的结果来获得成本优势的主要方式有以下几种。
（1）简化产品设计。
（2）削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务。
（3）转向更简单的、资本密集度低的，或更简便、更灵活的技术过程。
（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件。
（5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略。Dell公司的成功在很大程度上就受益于它直接到达终端用户的销售策略。
（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方等。
（五）成本领先战略的风险
尽管成本领先可以给企业带来竞争优势，但采用这种战略也有一定的风险。
1.技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效
例如，晶体管的发明和投产使原来大规模生产电子管的企业蒙受重大的经济损失，一种新型工艺的出现可能导致原有工艺的失效。
2.过于集中于成本的降低
高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在对成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化，从而被竞争对手偷袭。
3.容易受到对手的模仿
竞争对手可以通过有效模仿，或购买更加先进的生产设备，做到成本更低，以更低的成本为起点参与竞争，后来居上。此时，企业就会丧失原来的成本领先地位。
4.差异化竞争者的出现
成本领先企业往往依靠低价位来保持其竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其低价的竞争方式必然会导致获利空间大大缩小，影响持续的发展潜力。
5.容易受外部环境的影响
比如通货膨胀率的提高，势必提高企业的生产投入成本，减小企业的价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。
成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本管理措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、改型的、舒适的和封闭型的汽车而非敞篷型的T型车。福特公司为降低成本而付出的大量投资却成了改变车型的严重障碍，使福特公司的战略调整付出了极大的代价。
（六）成本领先战略实施中的误区
当众多厂家都致力于降低成本时，它们之间的竞争将十分激烈。企业可以通过改善其相对成本地位，取得成本优势。一些机会往往会被忽视并错过，下面一些常见的错误就应该引以为戒。
1.集中于生产活动的成本，别无他顾
许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，其实，总成本中有相当大一部分产生于市场营销、销售、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却很少受到重视。因此，在实施成本领先战略时，如果认真地审视整个价值链，往往会有许多降低成本的新发现。例如，福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要比普通机票便宜1/4到1/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买这种机票，福特有员工30多万人，每年都有大量的出差需要，光这一项公司一年就可节省一大笔支出。
2.忽视采购
许多企业对内部的成本控制抓得很严，而对外部的采购成本却放任不管，或者只关注一些关键原材料的采购。而且，许多企业的采购人员既缺乏专业知识，又缺乏积极性，对采购质量上乘、价格合适的原材料或零部件没有能力和动力。外购投入与其他价值链环节的关系又不为人们所认识。对于许多企业来说，采购方式稍加改进，就会产生成本上的重大效益。
福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进行合并，从而减少采购成本。比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两家供货商分别供货，然后由福特自己装配。
福特鼓励这两家公司进行合并，如今直接运到福特公司的就是完整的车轮。福特通过供货商生产成本的降低，从而降低了采购成本，可谓富有远见。
3.忽视间接的或小规模的活动
多数企业降低成本的规划往往集中在规模大的成本活动和直接的活动上，如元器件的制作和装配，但对于一些间接的或者占总成本较小部分的成本活动不予重视。例如，福特汽车的椅套以前是由3块布拼起来的，全部做完需要3个工人，现在只用1块布，1个工人就可以完成并且效果不变。这种改进使每辆车大概节约30美分，而福特公司全年有680多万辆的产量，节约的成本就超过了200多万美元。
4.对成本驱动因素的错误认识
有些企业往往错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大、成本最低的企业，可能会错误地认为是全国市场占有率推动了成本，没有考虑到其领先地位来源于其所处地区在全国拥有较大的地区市场占有率。于是盲目地在全国遍地开花，结果无暇顾及自己所处地区的发展，最后被强大的地区竞争厂商破坏了其成本领先的基础。
5.忽视联系的重要性
影响成本的所有活动之间的有效联系是十分重要的。许多企业往往机械地考虑问题，如要求每个部门按同样的比例降低成本，没有想到有些部门提高成本可能会降低总的成本。例如，对开发的投入带来了效率的提高，降低了总成本。
6.忽视创新
一些企业通过各种渠道降低成本，努力做到在现有的价值链里争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益的递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本水平阶段。
7.过度降价导致利润率降低
企业只有在以下情况下才能获得低成本效益：降价幅度低于成本优势带来的收益幅度；单位销量的增加足以在降低单位产品销售利润率的情况下增加总利润。一个企业的成本优势效益是5%，就不能降价20%，否则虽然销售额提高了，但总利润却可能降低。另外，产品可能因为成本控制而未能包含足够的属性吸引预期顾客购买。
二、差异化战略
如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足；或购买者要求的多样性太强，具有相同能力的厂商难以完全满足，差异化战略就成为一个很有吸引力的竞争战略。
（一）差异化战略的概念
差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。差异化战略往往能够创造出用户欢迎的与众不同的价值。
差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性服务及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉其支付的费用尽管高于同类产品，但仍然是“物有所值”甚至“物超所值”的，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现企业成长的良性循环。
对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是产品的性能和质量。在满足顾客基本需要的前提下，为顾客提供独特的产品和服务是差异化战略追求的目标。而实现这一目标的根本在于不断创新。只要认真分析一下一些来华投资的大跨国公司的做法就会发现，通过创新活动来创造和开发产品、市场、管理和组织的差别，不断提升产品和服务的新价值创造能力，是这些成熟的大跨国公司广泛采用的市场竞争战略。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略。由价格战向差异化转变应是我国下一步产品转型升级的方向。差异化战略需要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，来培养顾客忠诚度，获得“溢价”。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是低廉的价格时，他就把自己与竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。