（四）目标集中战略的实现途径
一般而言，企业可以通过两种途径来实现目标集中战略，即以低成本为基础的目标集中战略和以差异化为基础的目标集中战略。以低成本为基础的目标集中战略是指企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务。这一战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，企业满足它们要求所付出的代价比满足整个市场其他部分要求所付出的代价要小。以差异化为基础的目标集中战略是指企业能够为某一市场的购买者提供他们认为更能满足自身要求的产品或服务。这一战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，它们想要得到或需要特殊的产品属性。
这两种目标集中战略都有赖于目标市场与行业中其他细分市场之间的差异性。目标细分市场必须有特定需求的消费群体或者服务于目标市场而与行业其他细分市场相区别的产品。
上述的差异性意味着以广泛的市场为目标的竞争者在该细分市场中缺乏竞争性。因此，目标集中战略的经营者可赢得独有的竞争优势。
例如，20世纪90年代初期，Intuit公司在软件市场上与微软公司的竞争采用的就是以差异化为基础的目标集中战略。在竞争开始的1989年，Intuit公司只有50名员工，年销售额1900万美元，而此时微软公司拥有4000名雇员，年收益8亿美元，无论从资金实力还是从智力储备上看，微软公司都占有绝对的优势，但Intuit公司并不在微软主导的操作系统领域与其竞争，而是通过寻找市场缝隙，在微软可以容忍的专门软件细分市场上参与经营，集中力量专门从事个人财务软件及相关软件的开发，而微软公司专门从事此类软件开发的人员只有60人左右。通过这种资源集中使用，Intuit到2002年仍然保持着在中小企业和家用财务软件市场上的领先地位，并入选2002年《财富》杂志所评选的全美100家最佳雇主。
（五）目标集中战略的风险
（1）由于企业在实施目标集中战略时将其所有的或者绝大部分的资源和力量都投入到某种产品或服务或某一特定的细分市场，所以当顾客偏好发生了改变、技术出现创新或是有新的强势替代品出现时，原有的这部分市场对产品或服务的需求就会下降，很有可能给企业带来沉重的打击。
（2）竞争者进入企业选定的目标市场，通过模仿或是采取更加集中的战略手段使得原目标市场的结构对于消费者来说吸引力下降，企业的市场份额逐渐被蚕食。
（3）过于狭小的竞争领域，难以为企业提供广阔的发展空间。
四、最优成本战略
（一）最优成本战略的概念
最优成本战略是把强调低成本与强调差异化结合起来的一种竞争战略，关注的是以较低的成本生产较高质量的产品，给予顾客更多的价值。其目标是提供一种在质量、性能及特点等方面能满足或超过顾客期望的产品或服务，而在价格上又低于顾客的期望值，从而为顾客创造超值的价值和感受。
（二）最优成本战略的优势
最优成本战略要求企业同时关注产品成本及差异化两个方面，竞争优势来自在关键的产品属性上接近对手，而以较低的价格击败对手。在质量、性能及特点上不输于竞争对手，同时在成本上又具有能与对手抗衡的竞争力，公司才能获得自己的竞争优势。最优成本战略不仅可以利用成本领先方面的竞争优势，还可以利用产品的差异化来增强综合竞争实力，因而最优成本战略对于那些追求综合竞争力的公司来说，具有很强的吸引力。当标准化的产品属性无法满足顾客市场多样化的需求时，当许多买主是价格和价值敏感的顾客时，最优成本战略可以通过在差异化和低成本之间建立平衡来满足顾客的需求，与低成本厂商在产品性能上开展竞争，与差异化的厂商在价格上开展竞争。
丰田汽车公司就是成功运用最优成本战略的典范，它通过研发不断提高产品性能及差异化程度，通过控制成本不断提高成本竞争优势，因此，在与高档豪华车竞争时，它可以依靠较低的价格获胜；在与低档汽车竞争时，它可以依靠较高的产品性能获胜。
最优成本战略介于上述3个战略之间，是一种复合战略，综合了上述3种战略的优势，采取了一种折中的方法。与上述3种竞争战略不同，最优成本战略的目的不在于追求产品的成本最低，也不在于追求产品的差异化最大，而在于以同等的价格为顾客提供更高的价值，或者以较低的价格为顾客提供同等的价值。换言之，该战略的核心思想是注重产品的性价比，给顾客一种物超所值的感觉。
（三）最优成本战略的适用条件及要求
最优成本战略成功的基础是有能力比对手成本更低地提供有吸引力的性能和特征，当竞争对手的标准化的产品特征和属性无法满足多样化的买方需求时，当许多买主是价格和价值敏感的买主时，企业就适宜选择最优成本战略。最优成本战略还要求企业拥有平衡成本和差异化的核心能力，关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。
（四）最优成本战略实施的途径
因为差异化往往要支付更多的成本，所以低成本与差异化经常是相互矛盾的。为了在最优成本战略中对成本与差异化进行整合，企业必须通过以下途径保持机动灵活性。
（1）柔性制造技术的开发与应用，可以使多品种、小批量与生产的规模经济性很好地统一起来。
（2）产品设计开发中零部件的标准化、通用化的发展及成组技术的应用，多品种的生产能做到低成本、高质量。
（3）准时制生产方式（JIT）的提出及应用，使生产过程中的存货大幅减少。
（4）一些现代化管理方法、技术如价值工程和现代化产品设计技术如CAD等的广泛应用，都使企业有可能做到既保证和改善产品性能质量，又大幅降低有关的成本与费用。
（5）对企业生产经营影响最大的是计算机、信息技术的迅猛发展和应用，它使以往人类做不到甚至想不到的事情成为现实，且成本费用较为低廉。
（五）最优成本战略的风险
由于成本领先和差异化需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业容易被困在中间，受到低成本和差异化战略企业的两面夹击，所以，波特认为这种“夹在中间”的战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那么它就有可能被困在中间，使企业无法成功应对5种竞争力量，也就无法获得超额利润。
第二节 分散行业和集中行业中的企业竞争
战略行业是企业竞争的重要环境。不同的行业有着不同的行业集中程度和成熟状况，同一竞争战略在不同行业环境中实施效果是不同的。因此，企业在选择了基本竞争战略以后，还要根据自身行业的特色，考虑如何面对行业中的竞争对手，扩大自己的竞争优势。下面根据行业集中程度的特点及生命周期的不同阶段，探讨企业的竞争战略。本节分析分散行业和集中行业中的企业竞争战略。
一、分散行业中的竞争战略
分散（Fragmented）行业是指由大量中小型企业组成的行业，快餐业、洗衣业、计算机软件开发业、健身俱乐部和律师事务所等都属于分散行业。在分散行业中，竞争企业很多，行业集中程度很低，行业中任何一个企业都不具有市场占有率方面的决定性优势，也没有一个企业能够对行业的发展产生重大影响，即不存在左右整个行业活动的行业领袖企业。
（一）行业分散的原因
分析形成行业状态的原因是企业正确制定竞争战略的基础。行业分散的原因有很多。
（1）进入壁垒低。行业的进入壁垒低，企业比较容易进入，大量的中小企业成为该行业中竞争的主导力量。虽然低的进入壁垒是形成行业分散的前提，但仅有这点是不够的，行业的分散几乎总是伴随着一些其他原因而共同形成的。
（2）缺乏显着的规模经济或经验曲线效应。在众多分散行业的价值链主体活动中，如制造、营销或研发领域都不存在显着的规模经济或经验曲线效应。有些行业生产过程比较简单，难以实行有效的机械化和规范化。在这类企业中，尽管生产规模会扩大，其成本并不会下降，或者下降幅度很小。
（3）产品的差异化程度高。产品的差别化程度高，可以有效地限制企业规模，使满足不同目标市场需求的中小企业得以生存和发展。例如，在女性时装业，顾客希望产品有不同的式样，也能够为此付出相应的价格，不愿意接受标准化的产品。另外，区域或地域的需求差异也往往会导致多样化的需求。
（4）运输成本高使产品生产区域化。有些行业由于运输成本高，使得产品生产呈现区域化的特点，导致行业分散。
（5）退出壁垒高。如果存在较高的行业退出壁垒，则业绩不佳的企业将倾向于在行业中维持，这样行业显然不易集中而呈现出分散的状态。
（6）行业处于生命周期的初期阶段。当一个行业处于幼稚期时，由于新产品为市场所接受，产品销售额开始增加，吸引新加入者，此时行业趋于分散。当行业进入成长期时，产品销售额迅猛增加，利润率很高，更多的企业加入到行业中来，行业进一步趋向于分散。此外，在行业发展的初期阶段，所有的企业都处于发展状态，不愿被别的企业并购。因此，这时的行业往往处于一种分散的状态。
（二）分散行业的战略选择
由于不同分散行业的具体结构存在巨大的差异性，所以很难制定出通用的竞争战略来参与竞争。下面仅从适应分散行业的角度来介绍4种主要的竞争战略。
1.连锁经营
企业运用这种方法主要是为了获得成本领先的战略优势。连锁经营改变以往零售店分散布局的状态，通过建立联盟网络，形成规模经济。同时，连锁经营可以建立区域性的供货配送中心，克服高运输成本的现象，减少库存成本，对商店和顾客的需求做到快速反应，并能分享管理经验。这些都可以大幅度地降低企业的成本，从而形成竞争优势。家电零售巨头国美的崛起就是一个很好的范例。
2.特许加盟
在分散行业中，企业要形成差异化，可以采取特许经营的方式。在特许经营中，被特许者拥有和管理企业，既是所有者又是经营者，可以有很强的事业心管理该企业，保持产品和服务质量，满足顾客的需求，同时运用知名的品牌经营形成差异化。企业通过特许经营还可以减轻快速扩张下的财务负担，并获得大规模广告、分销与管理的经济效益，使企业迅速成长。快餐业中的麦当劳、必胜客都是这样的例子。
3.水平整合
为了求得发展，企业在经营层次上合并一些行业中的小企业，使企业获得规模经济和更大范围的市场。例如，将一些地方性的企业合并成全国性的企业，从而为采用低成本战略或差异化战略打下基础。
4.利用IT技术和互联网
新技术的到来提供了将分散行业进行合并的机会。例如，亚马逊网上书店利用互联网创造了图书销售的商业模式，成功地推动了图书销售产业的合并。由于缺乏价格和选择性的优势，许多小书店被迫关门。
（三）分散行业的战略陷阱
分散行业可以为企业的战略选择带来机会，同时由于其独特的行业结构环境也形成了一些特殊的战略陷阱。在战略运用的过程中，企业应该尽量避免。
1.一味追求市场占有率的领先地位
由于分散行业本身固有的特点，在分散行业中如果企业一味追求市场占有率，几乎注定要失败。当企业迅速扩大其市场占有率时，由于难以克服形成行业分散的固有矛盾，将会面临诸如丧失特色、效率下降、费用上升以及遭受供应商及用户更大的压力等问题，从而导致企业竞争力大大下降，使其在各方面都陷入被动局面。
2.在经营领域的决策上优柔寡断
分散行业的特点要求企业必须集中力量于某些产品或服务的专业化，办出经营特色。实施这种战略往往要求企业经营者有坚定的信念和勇气，在进入领域的选择上要谨慎而果敢，不能盲目，更不能优柔寡断，否则会使企业在竞争中失败。
3.过度集权化
在许多分散的行业中，企业竞争的关键是在生产经营中对需求的变化迅速作出反应。此时，集权化的组织与效率是背道而驰的。集权型组织结构对市场反应迟钝，经营单位的管理人员主动性小，结果只能是削弱而非加强企业的竞争力。对于分散行业中的企业集权的组织结构是不适当的。
4.不能清醒地估计竞争对手的经营目标和经营费用
分散行业的特殊结构，意味着行业中有许多小型企业，这就导致它们的经营目标及管理费用结构与一般大中型企业不同，经营者往往在家里工作，使用家庭劳动力，这些小企业可能效率不高，但成本也不一定高。同时，有的小企业对市场变化的反应也与大中型企业不同。对这些对手的估计不足，很容易使企业犯战略性的错误。
5.对新产品的过度反应
在分散行业中出现的新产品，一开始需求增长迅速，盈利率很高，会吸引大量的企业，这样势必加剧行业内的竞争，而众多的竞争又会使买方具有更强大的力量。因此，在分散行业中企业对新产品的出现应有冷静的分析能力，过度反应只会削弱自身的竞争力。