二、集中行业中的竞争战略
在规模经济显着行业中，企业规模都较大，企业的数目较少。因此，企业有必要明确自己在行业中的地位，并以此确立相应的竞争战略。企业的竞争地位通常可以根据市场占有率划分为领导型、优胜型和平庸型3类。
（一）领导型企业的竞争战略
多数集中行业都有一个或几个企业处于市场领导地位，它们在行业中实力很强，在资金、规模、技术、市场等方面占有绝对的优势，它们的行为通常会对整个行业市场产生较大的影响，有领导潮流的能力。处于领导地位的企业在激烈的市场竞争中必然会面临竞争者的挑战，要想保持领先地位，可考虑以下3个方面的经营战略。
1.扩大市场需求量
由于领导型企业的市场占有率远比其他企业高，通过扩大市场需求量获得的收益也就最大，因此领导型企业可优先考虑将扩大市场需求量作为重要的战略目标，并力求实现。扩大市场占有率主要有以下3个途径。
（1）发掘新的使用者，扩大企业产品消费者的人数。例如，可口可乐公司通过大规模的广告宣传，几十年一贯地在全世界范围内投资营销，在巩固品牌的忠实消费者的同时，不断赢得更多新生代的青睐，从而成为当今世界公认的软饮料业的领导者。
（2）开辟产品使用的新途径。这是指对原有产品不加改造或稍加改造而增加新的用途，从而扩大产品的需求量。例如，碳酸氢钠虽有多种用途，但每一种使用量都不大，在100多年中几乎没有大的销售量变化。自从有厂商发现它可以用作电冰箱的除臭剂并进行大量的宣传后，该产品即获得了前所未有的销量增长。
（3）增加使用者的使用量。企业设法使消费者增加对产品的使用量，也是扩大需求的一种重要手段。例如，巧克力一直被认为是一种增加脂肪、不能多吃的食品，国外后来的研究表明，巧克力包含多种有益于健康的成分，不仅不会导致疾病，反而具有抗癌等作用。消息一公布，儿童的巧克力消费量大增。
2.保持现有的市场占有率
任何企业都在争取一切发展的机会，以改善自己在市场竞争中的地位，并伺机瞄准市场领先者发起进攻。处于领导地位的企业必须防备竞争者的挑战，保卫自己占有的市场。例如，通用汽车公司不仅要时刻防备福特公司的进攻，而且还需要防备来自日本的三菱和德国的大众等公司的挑战。市场领导者保持现有市场占有率主要通过以下5种途径。
（1）阵地防御。这是一种静态防御，是防御者对自己已经占据的市场进行的保护行为。
但采用这一策略一定要注意力量的分配，不要将所有的力量投入这种防御，以防对企业造成致命的打击。例如，21世纪初福特公司在美国汽车市场上占有霸主地位，通过大批量地生产清一色的黑色T型车而获取价格优势，而通用汽车公司以汽车式样的翻新来扩大市场份额，如对富豪提供的“凯迪拉克”，向平民提供的“雪佛兰”，同福特展开了激烈的市场争夺战。等福特如梦方醒时，败局已定。因此，市场领导型的企业采取消极的阵地防御是不可取的。
（2）先发防御。这是一种“先发制人”的策略，即在市场挑战者尚未进攻之前，首先发起进攻，击败对手。领导型企业可以敏锐地抓住挑战者和潜在挑战者的弱点，主动出击，以进攻来达到防御的目的。如果领导型企业不能发动进攻，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。P＆G公司一次次抢在中国市场的竞争对手之前，细分自己的洗涤用品市场，接连推出碧浪、飘柔、潘婷、海飞丝等系列产品，使那些试图通过进行市场细分来进行挑战的企业一次次成为步履艰难的追随者，从而主动扞卫了自己在中国洗涤用品市场的领先地位。
（3）反击防御。这是一种“以其人之道还治其人之身”的战略，即在市场领导者受到挑战时，实施反攻，打入挑战者的市场阵地，迫使对手停止进攻。例如，美国西北航空公司在受到另一家航空公司在对自己最有利的航线上进行大减价时，不是在同一条航线上直接与挑战者展开竞争，而是在那家公司的另一条最有利的航线上进行报复性的降价，结果迫使实力远不如自己的挑战者停止进攻，恢复原价。
（4）运动型防御。这是一种拓展新市场的积极攻击性的防御。对于市场领导型企业而言，在对自己现有市场采取防御措施的同时，拓展市场阵地，并以此构筑未来的防御阵地和反击中心。
（5）收缩性防御。这是指领导型企业放弃疲软或即将疲软的市场，有意识地从某些市场上撤退或减少产品的种类，把力量集中到主要的市场阵地上来。对于市场领导型企业而言，准确地辨认哪些是重点防御阵地，哪些是非重点防御阵地，以实施有所侧重的、切实有效的防御，是省时、省力，又最易见成效的举措。这一战略，往往为战线比较宽阔、试图调整转移经营战略中心的企业所采用，尤其以超大型的企业和企业集团最为适合。例如，通用电气的前CEO杰克·韦尔奇坚决放弃了盈利状况尚可的蒸汽熨斗等业务，裁员2/3，转而使通用电气在余下的每一项业务中力求达到“不是第一，就是第二”的目标。
3.提高市场占有率
市场占有率与投资收益率呈明显的正相关，企业的税前收益率通常会随市场占有率的提高而提高，这就促使许多企业积极采取措施提高市场占有率。例如，微软公司利用自己在市场上的绝对优势，不断地开展与硬件生产商的协作，以预装软件、免费试用、捆绑式销售等手段，不遗余力地将其产品推向市场的每个角落。
居于领导地位的企业只有采用以上3种战略才有可能保持其行业的领先地位。此外，领导型企业还应采取相应的措施，以应对行业中其他位次企业的竞争。应对第二位企业的战略是保持整个行业的市场稳定和扩大，要注意与第二位的企业在市场份额上保持一定差距；应对第三位企业的战略是要在产品开发上采取宽容的态度，让第三位企业适度发展，以此来牵制第二位企业；应对第四位企业要采取产品差异化、市场差异化、突出产品特色的战略，同时，还应注意市场的变化和第四位企业的动向，防止第四位企业和第二位企业结成同盟而对本企业构成威胁；应对第五位企业应采取联合的战略，让其承担一些特殊任务，将其作为一个能迅速适应新技术或开发新产品的尖兵，以此牵制行业中有实力的企业。
以日本汽车行业为例。第一位的丰田汽车公司对其他汽车制造企业在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，丰田的竞争战略也不同。丰田汽车公司稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田汽车公司对第三位的三菱公司、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容政策，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司则明确地采取产品差异化、市场差异化和突出特点的战略，这样不必更新产品就可以对付本田公司产品生产能力不足的现实情况。为了尽可能地在早期阶段保护各个制造厂，就需要在平时注意监视市场和竞争对手的动向，还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成联盟。
对第五位的大发公司及更小的公司，丰田汽车公司则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发等公司来补充丰田的产品系列。同时还把它们作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
（二）优胜型企业的竞争战略
在行业占有第二位、第三位次的企业，它们往往在技术、产品等某一方面有一定的专长，其影响力不如领导型企业大。这类企业在市场竞争中可以采取两种主要方式：一是采用进攻型战略，向领导型企业和其他竞争对手进攻；二是采用跟随战略，即跟随领导型企业的战略变化。
1.采用进攻型战略
优胜型企业的进攻目标可以有3个：一是领导型企业，二是与自己势均力敌的企业，三是规模和实力相对自己较弱的企业。
优胜型企业向领导型企业进攻，这是一种高风险的进攻战略，因为领导型企业的市场占有率居于优势地位，其经营成本往往是最低的，而通常在规模经营的行业中一旦形成激烈的竞争局面，多数情况下会出现价格战，这对处于第二位、第三位的企业是非常不利的。因此，处于第二位、第三位的企业一般不宜轻易采用此种战略。在与领导型企业作战时，优胜型企业可优先考虑加强技术开发力度，预先掌握市场变化的情况，赶在第一位企业之前适应技术及环境的变化，以便在新形成的市场上争取第一名的位次，然后再逐渐向第一位企业所占有的领地渗透。与此同时，优胜型企业还要注意防止低位次的企业与第一位企业结成联盟向本企业进攻。此外，优胜型企业也要考虑与低位次的企业结盟，尤其是低位次的企业有技术创新时，应积极采纳。
优胜型企业向与自己势均力敌或相对弱小的企业发起进攻，其目标不一定是夺取一定的市场，而主要是通过并购壮大自己的规模和实力，以便和第一位企业抗衡，形成强大的竞争优势。
2.采用跟随战略
跟随战略是指优胜型企业满足于现有的市场占有率和市场地位，满足于现有的利润水平，它只要跟随领导型企业的战略变化而进行及时变化，就可以保持自身的战略地位。这一战略要求优胜型企业避免采用新的竞争行为去刺激第一位的企业，也不用进攻的方式去争取顾客，而是采用不致引起领导型企业报复的差异化战略和目标集中战略，将企业的重点置于领导型企业忽视的产品及市场区域，形成企业独特的竞争优势。
具体来讲，处于第二位的优胜型企业的竞争战略是尽量利用市场提供的机会发展自己，力争成为市场占有率第一的企业。但要注意的是，当难以与第一位企业抗衡时应及时休战。
处于行业第二位的企业可以采取的竞争战略主要包括以下几个方面：
（1）当力量用尽时与第一位企业休战；
（2）注意市场变化，争取在新领域内领先；
（3）看准时机向第一位企业挑战。
处于第三位的优胜型企业的竞争战略是与第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场变成不稳定的竞争市场，寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为竞争目标。
（三）平庸型企业的竞争战略
所谓平庸型企业，就是指市场占有率比较低的企业。尽管企业的税前投资收益率与企业的市场占有率呈正相关，然而对于平庸型企业而言，并不意味着争取市场占有率是唯一的选择。在实践中，许多平庸型企业没有努力扩大市场占有率而战胜了竞争对手。美国R.G.哈默梅希教授曾经从1978年《福布斯美国产业年报》所载的30个行业900个企业中选择一些市场占有率低而收益率超过同行业大企业的小企业进行研究，他重点研究了巴罗斯公司、皇冠公司和联营公司，这3个公司不仅投资收益率超过同行业的平均收益率，而且有些主要业务指标还在本行业领先，它们经营的领域分别是计算机、软饮料、纸板及木材。3个企业获得高收益的共同战略包括以下两个。
1.补缺战略
平庸型企业可以通过仔细分析市场，选择某一顾客群、某种特殊性能的产品或在某一地区开展经营，即充分利用自己的优势，选择那些被实力较强的企业忽视或放弃的领域开展专门而有效的服务。它们避免和大公司发生冲突，而充当市场补缺者角色。细分市场可以根据产品、顾客、服务水平、销售信用、制造程序、厂址、流通渠道及技术状况等来划分。如果企业能有效发挥本企业的特长，就容易开发出有特色的产品。补缺战略的风险在于补缺点可能消失，或者别的竞争者进入，因此，平庸型企业应考虑采用多种补缺的办法以避免单一补缺的风险。
2.联合战略
联合战略是指与实力较弱的企业进行联合而形成能与实力强大的企业相抗衡的力量，但联合体应避免与领导型企业或优胜型企业进行正面交锋，而是要努力稳定行业的市场，充分利用联合的有利条件，在特定的市场环节上保持一定的竞争优势。
第三节 居于行业不同发展阶段的企业竞争战略
企业所处行业的不同发展阶段——新兴行业、成熟行业及衰退行业，会直接影响企业的获利能力及其在竞争中的战略选择。
一、新兴行业中的企业竞争战略
新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而新形成的或重新形成的行业。简单地讲，新兴行业是由先驱性企业创造出来的行业。例如，苹果公司创造出计算机微机行业，施乐公司创造出复印机行业等。在技术日新月异的今天，新兴行业不断涌现。新兴行业具有本身的特点，新兴行业中的企业竞争除了运用一般竞争战略外，还需要采取更多的适合于新兴行业的战略。
（一）新兴行业的结构特征
新兴行业根据行业的不同，对于经营战略的选择也会有所不同。但是作为新兴行业，它们又存在着共同的结构因素，这些因素可视为许多行业处于这一发展阶段中的共有特征。