为了确保战略的有力执行，联想对全球的组织架构进行了重新设计和调整，把全球市场划分为四大区，进行人员配置，其目的就是要让各大区更加专注和高效。经过近年来的高速发展，联想的业务实现了大幅增长，无论是新兴市场，还是成熟市场，今天的规模都超过了3年前公司整体的业务规模。而且从地理跨度上看，他们也各自跨越了18个以上的时区。
大区重新划分后，领导人和团队能更加专注，对提升效率也将大有帮助。其次，充分利用现有人才库，把合适的人放在合适的位置上，更好地发挥才干。在每一个大区，联想不会采取一刀切的方式，而是将继续执行“保卫＋进攻”的战略，在大区里面，也将区分新兴市场和成熟市场，让其业务策略更有针对性地满足各个区域的特点和需求。新的组织模式将使联想更加专注，更加敏捷，更能彻底地落实战略。
截至2012年5月，2011-2012财年是联想有史以来业绩最佳的财年，据联想2012年5月23日发布的财报显示，其全年销售额达296亿美元，年增长近37%；净利润4.7亿美元，较上年同期增长73%。出货量方面，联想已经超越戴尔成为全球第二大PC厂商，全年市场份额达12.9%。
（二）企业战略的层次
战略在组织内是分层的。以联想为例，一般可以将战略分为3个层次。
1.企业总体战略
对联想集团总部而言，企业总体战略考虑的主要问题是关于组织的整个经营范围，从结构和财务的角度来考虑该如何经营；怎样将资源分配给联想集团在世界各地的不同的经营活动等。如前所述，所有这些都受组织整体目标的影响。以联想集团为例，联想致力于为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品，以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业4类客户的需求，为其提供有针对性的信息产品和服务。
2.经营单位战略
经营单位战略即竞争战略或事业部级战略，主要涉及如何在市场中竞争。因此，其主要问题是关心应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场；关心它们满足顾客的程度，以达到组织的目标——如远期盈利能力、市场增长速度或者提高效率等。因此，总体战略涉及组织的整体决策，而经营单位战略则更关心整体内的某个单位。以联想集团为例，联想着力在传统个人电脑上实现突破，使PC产品更加时尚，更加轻薄，拥有更长的电池时间，更容易连接在线。同时，坚定在消费和中小企业业务领域，打造具有说服力的、世界一流的、高品质的产品，借此建立起与Think Pad在商用领域相媲美的高端品牌形象。
3.组织的经营层
这一层的经营战略是职能级战略，又称作职能级策略，关心企业的不同职能——营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。当然这些服务对于组织如何提高竞争力是很重要的。以联想集团为例，为了确保战略的有力执行，联想对全球的组织架构进行了重新设计和调整，把全球市场划分为4个大区，进行人员配置，其目的就是要让各个大区更加专注和高效。实际上，在大多数企业内，成功的企业战略在很大程度上依赖于经营层所采取的决策和经营层的一些活动。因而，经营与战略的结合很重要。
尽管本书所讨论的问题与战略的3个层次都有关，但本书将重点探讨企业总体战略和经营单位战略，即组织应开办哪些方面的业务（或经营的领域是什么），以及在各业务领域怎样展开竞争。
五、企业战略决策的特点
通常战略决策有以下一些特点。
1.战略决策一般与组织活动的范围有关
战略决策决定组织集中在某个领域活动，还是几个领域活动。经营范围对战略决策非常重要，因为这与那些负责管理组织的人们所界定的组织界限有关，与他们希望组织像什么和干什么有关。
2.战略决策与一个组织的环境相匹配
战略决策应分析企业外部环境。企业外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。分析企业外部环境的目的是要明确外部环境因素是如何影响企业的；这些因素将会发生什么样的变化；这种变化将会以何种方式给企业以何种性质的影响。简而言之，就是想通过外部环境因素分析明确企业发展将会面临什么样的机会和威胁，需要对哪些方面作出必要的反应，对哪些方面施加影响。
3.战略决策与组织的资源条件有关
公司在进行战略决策时，特别是面临发展机会时，必须考虑自身的资源条件。如果所需要的资源没有或不能获得，或者战略制定在不充分的资源的基础上，就谈不上获得新的机会。
4.战略决策受到企业内外当权者的影响
企业战略决策不仅受环境和资源的影响，还受那些在企业内或企业周围有权力者的价值观和期望的影响。在某些方面战略可看做是对那些对企业有强大影响力的态度和信仰的反应。公司是扩大业务还是合并其他公司，公司的活动界限是什么，从这些问题可以看出那些影响战略者（即公司的所有者）的价值观和态度。
当然，还有其他人或机构会对公司战略产生影响，如所有者或财政（融资）机构、管理者和公司职员、购买者和可能的供应者及当地社团等。其价值观和信仰对企业的战略发展或多或少都会有一些影响。
另外，战略决策将会影响企业的长期发展方向与经营性决策。
综上所述，战略决策从本质上讲是非常复杂的，这种复杂性至少有3方面原因。第一，战略决策通常总具有很高的不确定性，即制定决策时可能根据的是管理者无法确定的对未来的看法。第二，战略决策常常要求用一系列综合性的方法去整合和管理一个组织。与职能问题不同，没有哪个领域的专家或者某方面的观点能限定或解决这些问题。因此，管理者要跨过职能和经营界限来处理战略问题，并与其他的管理者一起讨论以达成一致协议。这类综合问题在所有管理工作中都存在，但对战略决策来说尤其难以预料其结果。第三，如前所述，战略决策可能涉及企业的重大变革。决定和计划做哪些变革很难，实际上实施它们更难。因此，战略决策区别于一般的经营工作，它具有更高的复杂性。
随着科学技术及国内外经济环境的快速变化，企业环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此企业战略的制定及实施具有一定的风险性。
六、战略理论的主要流派
战略理论发展至今可谓百家争鸣。不同的学者对于战略有着不同的理解和认识。亨利·明兹伯格在分析了战略理论研究人员的学术观点后，将战略理论归纳为十大学派。
1.设计学派
设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想为：战略是外部环境中的机遇与企业资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。战略是在比较机会与威胁、长处与短处的过程中，按照扬长避短和趋利避害的原则进行组合而形成的。SWOT方法是这个学派制定战略的最佳方法。
2.计划学派
计划学派与设计学派产生于同一时期，其最有影响力的着作是1965年出版的安索夫的《公司战略》。计划学派将战略制定看做是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制订。计划学派偏重于战略的程式化和严格的计算，尤其注重财务的价值分析，力求通过对战略意图的分解和战略规划的实施实现企业利益的最大化。
3.定位学派
定位学派的代表人物是迈克尔·波特，定位学派提出企业战略的目的是要获得高于行业平均水平的利润，企业的盈利水平从根本上说取决于行业的盈利能力及企业在这个行业中所占的位置。定位学派认为，在既定的行业中只有少数可供选择的战略，即通用的战略。
4.企业家学派
企业家学派认为，企业战略不是精心设计和内容完整的长期计划，而是企业家对企业未来发展的看法（Visionary）。企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。
5.认知学派
认知学派是从认知心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。认知学派认为企业战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括了非理性的思维的因素。
6.学习学派
学习学派认为企业外部环境过于复杂多变，战略的出现往往是个人，或者更多的时候是集体学习的结果，包括学习了解外部环境的变化和学习如何使组织应变。先行动后思考是学习学派的基本战略思想，除了领导者需要学习外，组织本身也需要学习，因为组织的绩效更多地体现在企业的整体表现上，因此组织的学习比个人的学习显得更为重要。
7.权力学派
权力学派认为，战略制定的过程实际上是各种正式或者非正式利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。权力学派将战略看做是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果。
8.文化学派
文化学派认为，战略制定的过程实际上受到企业文化及其背后的社会价值观念的作用。
文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、文化如何阻止战略变革、如何克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。
9.环境学派
环境学派认为，各种复杂力量所构成的环境是制定战略过程中的核心演员。企业必须适应环境，并且在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。与其他学派将环境看做是战略制定过程中一种影响因素的观点不同，环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动地适应环境，否则组织就会被淘汰。
10.结构学派
结构学派认为，组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。这种稳定状态偶尔会被打破，组织跃迁到另一种结构，这种结构的交替表现出某种规律就成为组织的生命周期。战略管理的关键就是维持稳定，当需要转变时，在不破坏组织的前提下管理这个混乱的转变过程。
第二节 企业战略管理的含义和过程
一、企业战略管理的概念
管理是指负责某项工作使之顺利进行。
对于企业战略管理，不同管理学者、不同战略家，所下的定义不尽相同。安索夫1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了战略管理，认为企业战略管理是把企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。着名战略管理学者格卢克指出，战略管理是制定一种或几种有效的战略，以达到企业目标的一系列决策与行动。
管理学者汤普森进一步阐明，战略管理是通过指明企业长远发展方向，建立具体的业绩目标，根据有关的内部条件和外部环境，制定各种战略，进而执行所选择的行动计划，以达到业绩目标的过程。斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是对企业现在的及未来的整体经营活动实行战略性管理，可以说战略管理是现代企业管理发展的高级阶段。全部战略管理活动的重点是制定和实施战略，制定和实施战略的关键在于对企业外部环境、内部条件和企业目标三者的动态平衡，以保证实现企业的战略目标。
综上所述，企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，以求得企业的长期生存与发展。
战略实现过程（Strategic-making Process）是管理者们选择和实施一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。战略领导则是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。
二、企业战略管理的意义
在市场经济条件下，企业实行战略管理是十分必要的。
1.有利于树立适应环境的思想
在市场经济中，企业的外部环境不是一成不变的。我国企业在管理上，脱离计划经济模式的时间还不长，或多或少仍带有计划经济的痕迹，不能真正地适应市场经济的运行方式。
为此，我国企业进行战略性的管理，将内部资源条件与外部环境的变化结合起来考虑可有效地建立具有竞争力的管理模式。
2.有利于树立竞争优势的思想
实行战略管理，企业可以根据现有的资源能力，适当地探索其经营领域的范围，选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，提高获利能力和经济效益，形成企业自身特有的竞争优势，创造并保持企业核心竞争能力。