3.有利于树立结构重组的思想
企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应根据战略的需要加以调整、完善。长期以来，我国企业的内部结构是计划经济或有计划的市场经济的产物，对市场经济反应迟钝，不能适应市场经济的需求。在相当长的时期中，企业没有投资权，不善于资本投资与资本运营，企业的组织结构也不适应这种需求。而战略管理的核心是，在适应外部环境的前提下，通过企业完善的投资与资本运营，形成有效的内部资源配置，创造企业的竞争优势。因此，新的环境要求企业自身有能力进行资本运营，这就要求在组织上作出反应，重新构造自己的组织结构。
4.有利于树立战略联盟的思想
在战略管理中，仅仅片面强调企业间的竞争关系是不够的。在某种条件下，企业之间往往会强烈要求形成一种联盟关系，共同适应外部环境的变化，求得共同的发展。例如，企业之间成立企业集团或建立合资企业，就是建立战略联盟的方式和行为。
5.有利于提高企业的经济效益
研究表明，运用战略管理观念的企业比那些没有运用战略管理观念的企业更能盈利，更为成功。例如，美国学者历时3年对101家零售、服务和制造企业进行的纵向研究表明，与那些不进行系统规划的公司相比，采用战略管理的企业更明显地增加了销售、盈利和提高了生产率。另一项研究表明，在公司可能实现的盈利能力的提高中，有高达80%是靠改变公司的战略方向而实现的。库克（Cook）和费里斯（Ferris）报告说，高绩效公司的实践反映了更强的战略导向和更长远的目标规划。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部环境和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司一般在本产业中均表现出高水平的长期财务业绩。
6.有利于提高企业的综合素质
战略管理还可为企业提供其他的益处，诸如提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高员工的生产效率，减少变革阻力，以及增进对业绩与收入关系的明确了解等。
格林利（Greenley）强调，战略管理可提供如下益处：
（1）使人们识别、重视和利用机会；
（2）使人们客观地看待管理问题；
（3）加强对业务活动的协调与控制；
（4）将不利条件和变化的作用降至最小；
（5）使重要决策更好地支持已树立的目标；
（6）使时间和资源更有效地分配于已确定的目标；
（7）使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策；
（8）建立了企业内部人员沟通的环境与条件；
（9）将个人的行为综合为整体的努力；
（10）为明确个人的责任提供了基础；
（11）鼓励向前式思维；
（12）提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度；
（13）鼓励对变化采取积极的态度；
（14）加强了企业管理的规范化。
三、企业战略管理的过程
（一）企业战略管理的3个阶段
由战略形成、战略实施和战略评价3个基本阶段组成，这3个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈联系。
战略制定包括确定企业使命、分析企业的外部机会与威胁、分析企业内部优势与弱点、建立长期目标、制定供选择战略及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的问题包括：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否扩大经营或进行多元经营？
是否进入国际市场？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？
由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定，在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略形成决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系，经营战略决定了企业的长期竞争优势。无论结果好坏，战略决策对企业都具有持久性的影响，它将决定企业主要经营活动的成败。
战略实施要求公司树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使形成的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，建立和使用信息系统，以及将员工报酬与组织绩效挂钩。
战略实施往往被称作是战略管理的行动阶段。实施意味着动员员工和管理者将已制定的战略付诸行动。战略实施往往被看做是战略管理过程中难度最大的阶段，它要求企业人员守纪律、有敬业和奉献精神。战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小，它与其说是一门科学，不如说是一种艺术。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，将不会有任何实际作用。
人际关系技能对战略实施的成功与否尤为重要。战略实施活动会影响到企业中的所有员工及管理者。每个分公司或部门都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”“我们能将工作做得多好？”战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个公司的管理者和员工以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作。
战略评价是战略管理过程的最后阶段。管理者非常需要知道某一特定的战略管理阶段是否出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部因素及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断调整与修改。3项基本的战略评价活动包括：①重新审视外部因素与内部因素，这是决定现时战略的基础；②度量业绩；③采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不能保证明天的成功。成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然导致失败。
（二）将直觉与分析相结合
战略管理过程可以被描述为一种关于企业重大决策的客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下作出有效决策。然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学，基于以往的经验、判断和感觉，直觉对于制定良好的战略决策至关重要。在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为有用。在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种都很可行的战略间作出选择时，直觉对于决策也很有帮助。
一些企业的管理者和业主常常具有超常的单独靠直觉制定出色战略的能力。例如，曾经管理通用汽车公司的威尔·杜兰特（Will Durant），被艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）形容为：“至少就我所知，他是一位仅仅用绝妙的灵感来指引自己行动的人，他从不觉得应该用工程式的精细来寻求事实，然而他总是不时地作出惊人正确的判断。”阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）也承认直觉的重要性，他说道：“我相信直觉和灵感。我常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更为重要，因为知识是有限的，而想象则涵盖整个世界。”
尽管一些企业由于有直觉天才在进行管理而得以生存和发展，但大多数企业却受益于这样的战略管理，即将直觉与分析结合起来进行决策。靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。企业中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去。分析式思维与直觉式思维是互为补充的。
德鲁克曾说过：“只有受纪律约束的直觉才是可信的，只进行诊断而不用事实对其进行检验的‘预感’式艺术家，作为一个医生会治死病人，作为一个管理者会搞垮企业。”从某种意义上说，战略管理过程是在复制知晓企业经营的出色直觉者的思维方式。成功的战略管理取决于对直觉与分析的有效结合。
（三）意图的战略与突发的战略
明茨伯格教授提出了一种更加符合实际的战略设计理论。他认为，公司真正实现了的战略是已经付诸实施的意图（规划）的战略与突发（无规划）的战略相结合的产物。由于环境的不可预知的变化，许多事先规划的战略未能得到实施。突发战略（Emergent Strategies）是对于未预见到变化的无规划的反应。它们是企业对环境变化作出的反应，可能来自组织内部基层经理的自发行为，或者来自撞大运的发现和事件，或者来自高层经理的无规划的战略转向。它们不是规范的自上而下的规划机制的产物。
以本田公司进入美国摩托车市场为例。1959年，一批本田公司的经理从日本来到洛杉矶筹建美国分公司。他们最初的目标（意图战略）是排气量为250cc和350cc的摩托车爱好者市场，而不是在日本大获成功的50cc摩托车市场。他们认为，本田50cc系列不适合于美国市场，因为美国市场上的产品普遍比日本市场的体型更大、更豪华。然而，实际情况却是250cc和350cc的摩托车销售平平，看起来本田的战略即将陷入失败。与此同时，骑本田50cc摩托车在洛杉矶市内办事的经理却受到了关注。之后，他们接到了一个西尔斯百货采购员的电话，表示愿意面向更大的市场销售本田50cc摩托车，而不仅仅是面向摩托车爱好者。本田公司的经理们确定不了是否应当销售小排量的摩托车，担心这样做会得罪严肃的摩托车爱好者，后者也许会将本田想象为一种“软弱”的车种。最后，是本田250cc和350cc摩托车销量不佳促使他们下定决心。从此，本田公司在美国误打误撞地进入了此前无人耕耘的、巨大的细分市场：从未买过一辆摩托车的普通美国人。本田公司同时还发现了一个以前从未尝试过的销售渠道：百货商店，而不是传统的摩托车专卖店。
第三节 企业战略管理的模式
一、企业战略管理模型
研究和实施战略管理的最好方法是采用模型。每个模型都代表了某种过程。框架是一种被广泛接受的、综合的战略管理过程模型。这一模型并不能保证企业的成功，但它清楚地描述了一种实用的形成、实施和评价战略的方法。模型明确了战略管理过程中要素间的关系。
二、企业战略管理的基本程序
企业战略管理是在充分占有信息的基础上一个系统的决策和实施过程。战略管理过程比较复杂，必须遵循一定的逻辑程序，包含若干重要的环节，由此形成一个完整的体系。
1.评价企业当前使命、目标、战略、政策及业绩
评价企业当前使命、目标、战略、政策及业绩，就是根据企业当前使命、目标、战略、政策，利用投资报酬率、市场份额、利润率等指标的当前值与变动趋势来分析企业当前的业绩情况。回答企业当前使命、目标、战略、政策是什么，以及企业运行状况如何等问题。
2.企业外部环境分析
企业外部环境指企业的宏观环境、中观环境和微观环境，包括所有可能影响企业行为的现实与潜在的因素。如国际国内的政治、经济、科技、文化和社会环境等，掌握其变化规律和发展趋势，并着重分析企业所在行业的结构和性质，分析竞争对手的优势、劣势和战略等，为正确制定企业经营战略打下良好的基础。
3.企业内部环境分析
分析内部条件要重点认识和评价企业各方面资源条件的现状与潜力，确定哪些是企业的长处和优势，哪些是企业的短处和弱势，企业有多大能力来组织和控制资源运用。由于企业长期目标要基于内部分析的结果，所以内部条件分析的重点应围绕长期目标所影响的诸因素。
4.根据当前情形重新定义或修订企业使命和目标
企业使命是指企业存在的根本目的或理由。企业经营目标是指企业在一定时期内，按照企业使命，考虑内外条件和可能，沿其经营方向所要预期达到的理想成果。企业战略目标是企业经营战略的出发点和归宿点，战略目标的确定是在对经营问题分析的基础上，确定能解决经营问题的目标。
5.产生、评价和选择最佳战略方案
在未来的经营领域里，可以有多种途径和方法来达到战略目标，由此形成多个可能的战略方案。方案的产生与评价选择过程，往往是相互交叉的，通过这个过程把可能解决问题的方案逐渐集中到可选方案上来。首先要确定对战略方案进行评价的准则，然后再从经济的、技术的、社会的各方面作出评价，并运用战略管理的分析工具进行选择。
6.实施与执行战略计划
战略的实施是指企业通过各种手段、组织各种力量为达到战略目标所采取的一切行动。
战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过战略计划，将企业总体经营战略分解成企业各层次、各方面的具体战略或策略，必要时进行相应的组织结构调整，合理调配资源，分阶段、按步骤地去贯彻和执行战略。
7.评价与控制
战略评价与控制是战略管理过程中一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。建立评价与控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现差异，适时采取措施，予以调整，以确保战略方案的顺利实施。