二、产品组合管理分析
（一）基本原理与图解
为了深入分析企业各组合业务或经营单位所应采取的战略，美国的管理学者提出了产品组合管理（Product Portfolio Management），简称PPM模式，也可称为企业实力-行业吸引力矩阵。这种模式与BCG矩阵法的形态大致相同，但在战略的应用上则更为深刻。
业务的基本战略方针：投资发展，择优重点发展，区别对待，利用或退出。在评价各经营单位时除了要考虑市场占有率和市场增长率外，还要考虑其他相关因素，这些因素综合反映企业实力和行业吸引力。
企业实力-行业吸引力矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力；横轴和纵轴都分成3个部分。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某经营单位在矩阵上的位置。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业内部实力因素综合反映在一个矩阵当中。行业吸引力取决于外部环境因素，影响行业吸引力的因素通常有市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素的相对重要程度定出各自的权数，再对每个因素按其对某项业务经营的有利程度逐个评级，如采用五级制（非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1），最后用权数乘以级数得出每个因素的加权值，再将各个因素的加权值汇总，得出整个行业的吸引力值，最后把行业吸引力归纳分成大、中、小3档。
企业实力取决于企业内部的可控因素，影响企业实力的因素通常有市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。从中识别出几个关键的内部因素，评价企业实力的原理与评价行业吸引力的原理相同，即对每个关键因素定出权数，再考虑它的级数，最后加权汇总归纳成为强、中、弱3档。
企业经营组合中的每个经营单位，可根据各自的影响因素进行等级评分，然后确定其在矩阵中所处的具体位置。
（二）矩阵区域分析与战略选择
在PPM模式中，对各个区域应分别采取不同的战略。
（1）A区域。处于A区域的经营单位竞争能力强、行业吸引力高。这是可以大展宏图的区域，企业应该保持经营单位在市场中的实力，进行必要的投资，以确保其地位。对这种经营单位应采取集中资源力保优势的战略。
（2）B区域。处于B区域的经营单位竞争能力居中、行业吸引力高。既然不是实力很强的公司，就不宜在每条生产线上都与竞争对手抗争，而应有选择地将投资集中在某些领域，追求局部优势，以维持战果。
（3）C区域。处于C区域的经营单位竞争能力弱、行业吸引力高。公司虽然有了这种产品，但很可能只是看着竞争对手赚钱而束手无策。对于这类产品，公司应谨慎投资，努力建立独特优势，探求发展机会。一旦发现没有实质性进展，应早日考虑撤出竞争。
（4）D区域。处于D区域的经营单位竞争能力强、行业吸引力适中。市场前景既然不十分看好，因此不宜进行大规模的投资，但应预防竞争对手的争夺。由于公司实力较强，应该加强公司内部管理，提高劳动生产率，降低成本，以提高利润水平。
（5）E区域。处于E区域的经营单位竞争能力适中、行业吸引力适中。这是一类我们通常所说的高不成、低不就的产品，为此企业应该采取选择性的战略，在有利润的领域中，追求扩充。重点突破比全面攻势更为有效。因市场吸引力不高、成长有限，因此追求利润比追求成长更为重要。
（6）F区域。处于F区域的经营单位竞争能力弱、行业吸引力适中。该区域扩张发展机会较小，自己公司又没有什么实力，一般来说无法与竞争对手在市场上争夺。因此，在发现市场扩充没有希望时，务必在陷入更深前撤出。
（7）G区域。处于G区域的经营单位竞争能力强、行业吸引力低。此时产品发展的风险较大，因此有必要在区隔市场中设法分散和降低风险。对特定市场区隔进行努力促销，或是进一步细分市场，完全占领市场。由于市场吸引力不大，利润率通常较低。
（8）H区域。处于H区域的经营单位竞争能力适中、行业吸引力低。处在这种情况下的产品，应积极进行价值分析，努力多创造利润收入，并考虑撤出。
（9）I区域。处于I区域的经营单位竞争能力弱、行业吸引力低。应及时撤退，否则只有预防各种损失，把损失减少到最低限度，并准备撤退。
还可以简单地把该矩阵九方图中的标准战略归纳为以下3类。
（1）扩张战略。它是一种企业积极扩张市场地位、增强营销力量、推出新产品、充实管理能力、并购以扩充生产能力的积极型战略。处于A、B、D区域的经营单位，要多投资以促进其快速发展。因为这类经营单位很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位。
（2）维持战略。它是指企业努力维护现有市场地位，如进行市场细分、有选择地开发新产品、优化价值链提高生产效率等。处于C、E、G区域的经营单位，企业要有所选择，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取收割或放弃战略。
（3）回收战略。它是指有计划地降低市场占有率，充分回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少服务等措施。处于F、H、I区域的经营单位，企业同样要区别对待：
对一些目前还有利润的单位应采取逐步回收资金的收割战略；对不盈利又占有资金的单位则应采取果断的放弃战略。
（三）PPM模式的运用
1.分析步骤
运用PPM模式时，对于不同行业的企业，往往可以根据行业的特点来选取不同的影响因素。同时由于重要性不同，对各因素可赋予不同的权重。另外，对两个坐标轴中强、中、弱，大、中、小的档次界限的规定也可不尽相同。PPM模式的分析步骤如下。
（1）选择能反映经营单位主要经营特征的项目作为考核行业吸引力和企业实力的具体项目，并根据每一项目的重要程度决定其权重，然后进行分等，并计算各个项目的得分。
（2）将多个项目的得分相加，得出每一经营单位的行业吸引力和企业实力的总分，将经营单位所具备的竞争能力和所处行业吸引力按大小或强度分为高、中、低3等。
（3）画出横纵轴，矩阵横轴表示企业竞争地位，纵轴表示行业吸引力，并划分三等级，画成九象限，并将各经营单位相应填入象限内。
（4）根据经营单位在总体经营组合中的位置来制定出不同的战略。
2.PPM模式的局限性
PPM模式在评价企业战略方案时也存在不足，主要的不足之处有以下几方面。
（1）在行业吸引力评价中采用加权平均计分法所得出的数字，表面上看是客观的、确切的，但实际上在相当大的程度上具有主观性。因此，战略研究人员应深入调查研究，对每项影响行业吸引力的因素进行充分的研究，作出判断，综合各项因素进行定性分析。在企业竞争能力评价中也应注意这种评价是与行业中最强的一个竞争对手对比得出的，在实践中不应把每一个因素都与在这个因素上最强的竞争对手对比，这样往往会低估本企业的竞争能力。
（2）经理人员之间有时对某项业务在矩阵中的定位会产生分歧，最后为平衡各位经理人员间意见的分歧，往往把业务定位在“中”的位置上。再者，经理人员即使意见一致，也往往对公司各种不同业务很难有一个共同的分类标准。把公司所有业务都列入一张标准化的内外因素的表格内，往往是不适用的。一般来讲，对企业实力的评价毕竟有一个明确的比较对象，即与行业中最强的竞争对手对比，而对行业吸引力的评价就显得更为复杂、困难，因而在评价分析中存在着较大的模糊性。
（3）该模式作为一种确定投资的优先顺序的方法并不完全实用。当前人们在作出投资决策时，习惯于用技术经济的方法（如用净现值法）进行论证和选择，而用PPM模式所推荐的投资顺序就不一定为人们所接受，当然用净现值法也有一定缺陷，最好的办法是先进行PPM模式的分析再进行技术经济的可行性分析，将这两种方法结合起来运用。
三、行业生命周期分析
行业生命周期分析法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并为战略管理学界所接受。该方法以行业成熟度和竞争地位这两个参数来确定企业中各个经营单位所处的位置。行业生命周期分析对企业战略选择十分重要，因为行业生命周期分析可以帮助企业正确地看待行业发展前景，决定应该加大投入还是撤出该行业，以及采取哪些与之相匹配的竞争战略。如果不了解行业所处的生命周期阶段，企业发展战略将会面临极大的风险。例如，企业在某行业中处于领先地位，但是该行业却处于衰退阶段，那么企业的未来发展前景就会充满风险。
行业生命周期是指一个行业一般会遵循4个发展阶段，即导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。
确定一个经营单位的竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于多项指标，如产品线宽度、市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。应用生命周期法，一个经营单位的竞争地位可划分为支配地位、强大地位、有利地位、防御地位和软弱地位5种类型。每种地位的特点分述如下。
（1）支配地位。能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而作出。在一个行业中享有支配地位的企业只能有一个，或者没有。
（2）强大地位。其相对市场占有率应超过1.0，企业能够按照本身意愿作出战略选择，而不必考虑同行其他企业将如何反应。
（3）有利地位。企业享有某些方面的优势，处于相对有利的地位。
（4）防御地位。企业某些方面较落后，但经过努力可以克服，将力量集中于某个产品或某个细分市场，仍可保持盈利。
（5）软弱地位。由于企业太弱小，难以持久地生存和盈利。
以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样就可以构成一个具有20个单元的生命周期矩阵。在行业生命周期的不同阶段，企业处于不同竞争地位的经营业务可采取不同的竞争战略选择。