四、大战略集合模型分析
大战略集合模型是在波士顿矩阵的基础上发展而来的，其主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位两者的关系，来考虑公司可能选择的最有吸引力的战略组合。按照市场增长率和企业的竞争地位，企业的经营状况大致可以分为4类：象限Ⅰ，企业在迅速增长的市场和自身竞争地位较强的情况下经营；象限Ⅱ，企业在迅速增长的市场和自身竞争地位较弱的情况下经营；象限Ⅲ，企业在缓慢增长的市场和自身竞争地位较弱的情况下经营；象限Ⅳ，企业在缓慢增长的市场和自身竞争地位较强的情况下经营。
（1）处于象限Ⅰ经营的企业，它们面对迅速增长的市场，同时又具有较强的竞争地位，可作的第一个选择是集中力量实施单项经营战略。在此情况下，企业面临着良好的市场机遇，应当乘机保持或扩大市场份额，并同时发展自己的核心竞争力，或者添置部分生产设施以增强自身的市场地位。如果该项业务经营所要求的资源超过企业的供应能力，为能充分利用机遇，企业应考虑采用纵向一体化战略，以增强自己的竞争地位。在市场增长率开始放慢之前，企业则应注意单项经营的风险性，并将自己的技术或专门知识转入相关的经营单位，即实行相关多元化经营战略。
（2）处于象限Ⅱ经营的企业，面临的市场是有利的，但本身的竞争地位较弱，它们首先应考虑的是重新构思或调整自己的战略，弄清导致在市场竞争中处于劣势的原因，争取转弱为强，以便更好地利用诱人的市场机遇。其次，如果企业缺乏必需的关键资源和力量，并且自身暂时无法加以弥补，则可采用横向一体化战略，即与同一行业中的其他企业合并，另外也可以与实力较强的企业联合。再次，企业应考虑选择纵向一体化战略，可以增强企业在物资供应和销售渠道方面的能力。最后，企业还可以考虑实行多元化经营，包括相关和非相关多元化，其前提条件是企业应具备一定的资金实力。如果上述几种选择均不可行，处于这一区域的企业可能会被其他企业兼并或清算。对于处于增长较快行业中的企业而言，这种情况是较为少见的。
（3）处于象限Ⅲ经营的企业，面对增长缓慢的市场，自身的竞争地位也较弱，其可选的战略方式依次为：重新构思或调整集中单项经营战略，即收缩业务、转移阵地以形成更好的竞争地位；实行纵向一体化战略，用以改善自己的内部组合并获取较好的市场机遇；与其他企业合并，增强自身的竞争实力；采用相关和非相关多元化战略，以便在更大范围内寻求发展机遇；实行抽资或放弃战略；通过出售或终止业务等途径进行清算。
（4）处于象限Ⅳ经营的企业，面对增长较慢的市场，自身竞争地位却较强，它们首先应考虑寻求国外市场，用以扩大自身的市场范围。其次，它们可以选择多元化战略，包括相关和非相关多元化，以充分发挥自身核心能力的竞争优势。再次，它们应当考虑实行横向一体化发展战略，但这一战略有较大的局限性，因为它不能避开所处的不利的行业环境。最后，如果所在行业仍存在潜力较大的细分市场，企业可设想继续实施集中单项经营战略，但这需要投入较多的资金，用以改进现有的生产设施。
第三节 影响战略方案选择的行为因素
企业战略的选择通常还会受到多种行为因素的影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中所起的作用是不同的，但了解这些因素对企业战略管理者选择合适的战略方案非常重要。
1.现行战略的继承性
企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的，它对最后作出战略选择往往有相当大的影响。由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任，而制定战略的决策者又多半是现行战略的制定者，因而企业作出的战略选择接近于现行战略或只是对现行战略作局部改变是不足为奇的，因为这种沿袭现行战略的倾向已渗透到企业组织之中。这种对现行战略的继承性或惯性作用有其优点，即便于战略的实施，但如果在现行战略有重大缺陷濒于失败时，仍沿袭之，则将是一种危险，应当对此倾向有所警惕，必要时应作出相应的人事调整以克服这种惯性。
2.利益集团的压力
任何企业战略决策都受到企业内部和外部各种利益集团压力的影响。从企业外部来说，企业债权人希望企业能按时还本付息；工会希望企业不断提高工人的收入，改善工人的福利，保证职工的就业机会；政府和其他社会团体则希望企业更好地承担社会责任，遵守国家和政府的法规；股东则希望企业给予更多的回报。从企业内部来说，有来自不同利益团体和关系团体的压力，从而使企业新的战略至少不损害它们的利益；也有来自企业文化或传统的压力，希望企业战略不要过分改变企业的传统习惯和观念。各种内外压力最终会以各种形式反映到企业高层管理者身上，也会使他们的个人利益产生差异。其中相当一些人可能会将个人利益或他所代表的小团体的利益放在第一位。
为了使高层管理者在战略决策中克服或减少这些压力的影响作出最佳的战略决策，下列指导原则能提供一定的帮助。
（1）淡化个人和小集团的意识，培养和增强整体观念。
（2）学会和做到协调各种利益团体的利益关系，同时保证能够代表和反映企业内外不同利益集团的观点。尤其是要考虑那些新进入企业的人的意见，因为这些人较少受企业原有文化和思维方式的影响，会从完全不同的观念看待企业。
（3）企业的战略制定者应能对企业内部的各种利益关系进行有效的管理，在决策前要允许不同的意见和建议都有机会表达出来，但应在关键时刻行使自己的权力，其作用是维护企业的整体和长远利益。
（4）企业战略管理者，尤其是主要负责人要注意自己的行为和语言对他人的影响。相当多的企业管理者是看领导的脸色行事，一旦他们错误地理解了领导的意图，那么整个决策过程就会向相反的方向进行。
（5）企业决策在多数情况下不可能使企业内外的所有利益集团都感到满意，因此决策者要明确哪一种利益和要求对企业是更重要的，如果这些团体的要求得不到满足将会产生什么样的反应，以及有多大的可能会产生这种反应，企业对这样的反应应该做出什么样的准备。如果企业高度依赖于一个或几个利益集团，其战略方案的选择不得不迁就它们的压力。
这种依赖性越大，企业战略选择的余地就越小。
3.企业领导人的价值观及对待风险的态度
企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、反对态度的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排斥，最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。过去的战略对保守型管理者的影响比对冒险型管理者的影响要大得多，因此企业领导人的价值观不同，对待风险的态度不同，最后选定的战略也往往不同。
4.企业内部的人事和权力因素
许多事例说明，企业的战略选择更多的是由权力来决定，而非由理性分析决定。在大多数组织中，权力主要掌握在最高负责人手里，在战略选择中常常是他们说了算，在他们权欲很大时尤其如此。在许多企业中，当企业主要领导人倾向于选择某种战略时，其他决策者就会同意这种选择。还有另一种权力来源，人们称之为联盟。在大型组织中，下属单位和个人（特别是主要管理人员）往往因利益关系而结成联盟，以加强他们在主要战略问题上的决策地位，往往是企业中最有力的联盟对战略选择起决定性作用。在决策的各个阶段都有相应的政治行为在施加影响，不同的联盟有其不同的利益和目标，不应简单地把它看成坏事，政治行为在组织决策中是不可避免的，应将其纳入战略管理之中，个人、下属和联盟之间的正式和非正式谈判及讨价还价，是组织协调的必要。这样，在选择未来战略中就能强化向心力，选择出更加切合实际的战略。因此，战略的选择往往是一个协商的过程，是企业内部各方面人事关系及权力平衡的结果，而并不是一个系统分析的过程。
5.时间因素
时间因素主要从几个方面影响战略的选择：第一，有些战略决策必须在某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果，而较少考虑接受这种战略方案获得的效益，这时不得已而往往选择防御性战略；第二，战略选择也有一个时机问题，一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦，甚至是灾难性后果；第三，不同战略产生的效果所需时间是不同的，如果经理人员关心的是最近两三年内企业的经营问题，他们大概不会选择5年以后才产生效果的经营战略，即战略所需的时间长度同管理部门考虑的前景时间是关联的，企业管理者着眼于长远前景，则他们就会选择较长时间跨度的战略。
6.竞争对手的反应
企业高层领导在作出战略选择时要全面考虑竞争对手将会对不同的战略作出哪些不同的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否取得成功的可能影响。
本章小结
本章首先介绍了企业战略方案评价的原则和过程；其次，阐述了企业战略方案评价的方法。企业战略方案评价与选择的定量方法主要包括波士顿矩阵分析、产品组合管理分析、行业生命周期分析、大战略集合模型分析等。波士顿矩阵分析通过将企业生产经营的全部产品、业务组合或经营单位作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务或单位之间现金流量的平衡问题，是制定公司层面战略的一种有效工具。根据有关经营单位的相对市场占有率和市场增长率标准，波士顿矩阵把一个企业的所有经营单位定位在4个区域当中，并提出了4个不同的经营单位类型及其相应战略。产品组合管理分析以企业实力与行业吸引力来定位产品，提出了处于各个区域内的业务的基本战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利用或退出。在评价各经营单位时除了要考虑市场占有率和市场增长率外，还要考虑其他相关因素，这些因素综合反映企业实力和行业吸引力。行业生命周期分析法以行业成熟度和竞争地位这两个参数来确定企业中各个经营单位所处的位置。行业生命周期分析可以帮助企业正确看待行业发展前景，并决定采取哪些与之相匹配的竞争战略。大战略集合模型是在波士顿矩阵的基础上发展而来的，其主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位两者的关系，分析企业可能选择的最有吸引力的战略组合。最后，本章论述了影响企业战略选择的行为因素，主要包括现行战略的继承性、利益集团的压力、企业领导人的价值观及对待风险的态度、企业内部的人事和权力因素、时间因素及竞争对手的反应等。
思考题
1.企业战略方案评价的重要原则有哪些？
2.BCG矩阵分析的作用主要是什么？
3.BCG矩阵分析存在哪些局限性？
4.相对于BCG矩阵产品组合管理分析的特点有哪些？
5.你认为存在哪些影响企业战略选择的行为因素？