在企业战略实施过程中，由于企业外部环境和内部条件的不断变化，战略实施的结果经常会偏离预定的战略目标，因此需要及时采取相应的措施。一个完整的战略管理过程必须具有战略实施的评价与控制环节，以保证实际的成果符合预先制定的目标要求，或使战略在环境发生重大变化时得到及时的调整。
第一节 企业战略实施评价与控制的内涵及作用
一、企业战略实施评价与控制的概念
企业战略管理中的一个基本矛盾是既定战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有3方面的原因：
其一是制定企业战略的内外环境发生了变化，使原定的企业战略与新的环境条件不相符合；其二是企业战略本身有重大缺陷或比较笼统，在实施过程中难以贯彻，需要修正、补充和完善；其三是战略在实施过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划预期的目标，例如，某企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略目标产生偏差等。要使企业战略不断适应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的评价与控制。
企业战略实施的评价与控制，主要是指在企业战略的实施过程中，检查企业为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施的绩效，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，并通过反馈机制，对战略实施、战略方案或战略目标等进行修正。战略评价是战略控制的基础，通过对战略实施的结果进行评价，才能发现问题，从而对战略管理过程进行控制。
二、企业战略实施评价与控制的作用
企业战略实施的评价与控制在战略管理中主要有以下4个方面的作用。
（1）企业战略实施的评价与控制是战略管理的重要环节，它保证战略的有效实施。战略决策决定哪些事该做，哪些事不该做，而战略实施控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低。因此，战略实施的评价与控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，是必不可少的。
（2）企业战略实施的评价与控制能力与效率高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以作出较为大胆的、风险较大的战略决策，否则只能作出较为稳妥的战略决策。
（3）企业战略实施的评价与控制可以为战略决策提供重要的反馈，帮助决策者明确哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
（4）企业战略实施的评价与控制具有激励作用，能够调动全体员工的工作积极性，使得员工的个人目标与组织的战略目标相协调，考核的结果可以作为企业人事决策的依据和奖惩的依据。
三、企业战略控制系统
在战略实施的评价与控制系统中有3个基本的系统，即战略评价与控制系统、业务评价与控制系统、作业评价与控制系统。战略评价与控制系统以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部绩效。业务评价与控制系统是指企业的主要下属单位，包括战略业务单位和职能部门两个层次，它们关注的是企业下属单位实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为它们规定的目标，业务评价与控制由企业总经理和下属单位的负责人进行。作业评价与控制系统是对具体负责作业的工作人员（包括员工及班组）日常活动的控制，它关注的是规定的职责及完成作业性目标任务的绩效，作业评价与控制由各基层主管人员进行。
战略控制系统和业务控制系统有很多不同，主要表现在以下3个方面。
（1）执行的主体不同，战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。
（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
（3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体，业务控制的目标比较定量、确定、具体。
第二节 企业战略实施评价与控制的过程及方法
一、企业战略实施评价与控制的过程
企业战略实施的评价与控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划，为了达到这一点，战略实施的评价与控制过程可以分为3个步骤。
1.确定评价标准
评价标准用来确定战略措施或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准，此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产作业计划都应是评价标准。评价标准与战略一样，也应当是可定量的，易于衡量。
选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略，大多数企业通常根据下列因素确定定量的评价标准：股息支付；每股平均收益；雇员的跳槽、旷工、迟到和不满；销售增长率；市场占有率；净利润额或增长率；销售利润率；投资收益率；股票价格。
在上述9个定量标准中，最常用的评价标准是投资收益率，即税前净收益与投资总额的比率。因为投资收益率是一个全面衡量企业绩效的单一指标，它可以反映公司或事业部对企业永久性资产的运用情况，并可以在不同企业之间作横向比较。但是，这个指标也有一定的局限性，它通常用来度量短期绩效，另外，对采取的折旧政策很敏感。例如，具有较多折旧资产的老企业与新企业相比，有较低的投资基数，这样前者计算出来的投资收益率可能会高于后者，因此，使用这一指标时也需要考虑多种因素。
通常被采用的其他评价指标有每股收益和股东权益收益率，但是它们都有这样或那样的局限性。霍福尔提出了一种测定企业绩效的指标，即附加价值率，其计算公式为：
附加价值率＝税前净收益
附加价值×100%
其中，附加价值是销售收入与原材料和所购部件的成本之差，即：
附加价值＝销售收入－原料及所购部件的总成本
霍福尔的研究表明，大多数行业在市场进化中的成熟或饱和阶段，附加价值率倾向于稳定在12%-18%。因此，他认为附加价值率与其他标准相比，是一种较好的企业绩效评价尺度和标准，可用此指标对不同行业中的企业进行比较，但是，应用附加价值率作为评价标准的难点是难以计算出准确的附加价值，传统的财务报表中并不反映这个数字。尽管如此，一些权威人士还是建议，使用附加价值率和投资收益率，以及每股收益和主权资本收益率，能更好地反映企业全面的实际工作绩效。
2.绩效监控与偏差评估
通过一定的测量方式、手段和方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与评价标准对比，进行偏差分析评估。
3.设计纠正措施
从战略实施的过程、战略方案及战略目标各个环节寻找产生差距的原因，并设计相关的纠正措施。
企业的实际绩效与评价标准发生偏差的原因很多，下面列出发生偏差的某些可能的原因：
（1）战略目标不现实；
（2）为实现战略目标而选择的战略错误；
（3）用以实施战略的组织结构错误；
（4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5）缺乏激励；
（6）企业内部缺乏信息沟通；
（7）环境压力。
这些原因表明，战略控制过程的输出结果影响战略管理的其他阶段。例如，某一战略经营单位或事业部的利润低于预期水平，则需要重新检查该单位的战略目标和战略；如果工作成绩欠佳可能是由于主管人员的不称职或玩忽职守，那么就必须撤换这些主管人员。整个企业的战略管理过程实际上是一个反馈系统，它依据控制系统和组织环境的信息而必须经常加以调整。
二、企业战略控制过程的特征
战略控制是一个动态过程，它具有以下3个特征。
1.渐进性
一般来说，企业总体战略是逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的。虽然人们在平时的点滴想法中可以发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到发展，是最高层管理班子中主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后才逐渐形成的。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐步概括成成文的战略目标。
从某种程度上来说，突发事件是完全不可知的，而且，一旦外部事件发生，公司可能没有足够的时间、资源或信息来对所有可能的选择方案及其后果进行充分的战略分析，因此，企业高管应该有意识地采用渐进的方法来进行战略控制。
2.交互性
企业面临多样性和相互依赖的环境决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
对企业战略来说，最起码的先决条件是要有一些明确的目标，以便确定主要的行动范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限以使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和行动需要很长的时间，而这需要积极的、源源不断的智力和资源投入。由于许多复杂因素的影响，应该进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以便唤起人们的意识，扩大集体的意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行动。
3.系统性
有效的战略一般是从一系列的制定战略的子系统中产生的。子系统是指主要为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。每个子系统都有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面依赖于其他子系统。通常情况下，每个子系统牵涉到的人员和班子各不相同，但这些不同的班子一般并不组成分立的单位来单独实现战略目标。
三、企业战略控制的方式
从控制的时间来看，企业的战略控制可以分为以下3类。
1.事前控制
在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中重大的经营活动还应该得到企业领导人的批准才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准。这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、签订重大的合同、购置重要的设备等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。
2.事后控制
这种控制方式发生在企业的经营活动之后，把战略活动的结果与控制标准相比较。这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交给职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期将战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法主要有两种形式。
（1）联系行为。即对员工战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。这种方式比较容易获得员工的认同，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求，从而强化员工的战略意识。
（2）目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作绩效的评价，使员工既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作绩效的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
3.随时控制
随时控制即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。
上述3种控制方式所起的作用不同，不同的企业在不同的阶段应该根据自己的情况选择不同的控制方式。
四、企业战略控制的方法
为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。
1.预算评价和控制
预算就是用数字编制未来某一个时期的计划。预算评价和控制就是通过数字化的财务报表、人力资源统计、研究和发展开支、销售增长幅度、资源配置等来约束经营活动，使企业或各战略经营单位的决策者在从事其经营活动时受到有效约束而不能任意行动。
预算评价和控制具有以下两点好处：首先，预算使企业经营各阶段具有可比性，便于衡量和评价各阶段的成效；其次，预算使企业各战略经营单位之间具有可比性，这样就易于对比各战略经营单位的经营好坏，以便对它们进行评价和控制。实际上，预算的编制过程就是确立标准的过程。利用这种计量化的战略活动标准来衡量战略经营单位的战略实施，就比较容易得到实施与预算之间的差异，这样有利于提高评价和控制的成效。预算评价和控制的实施有利于加强对企业决策者或战略经营单位决策者的行动约束，使其更加合理，从而有利于保证企业战略目标的实施。