预算评价和控制也由于自身的原因，在战略管理的运用中存在着局限性。第一，预算只是数字化了的战略计划，它只能反映可计量的企业业务活动，而对于那些取得成效而不易计量的企业活动和企业文化、企业活力、研究和发展计划等无法予以足够的重视。第二，编制预算大多以先期的开支作为本期的参照，决策者很少从本期的实际支出来研究本期的预算开支项目设置，所以可能造成这样一种错误：先期有的而本期不需要的开支项目仍然沿用，而本期所需先期没有的开支项目，会因为无此先例而不能增设。第三，企业内外部环境的变迁，市场动荡能使预算过时，特别是长期预算，过细的预算更加如此，从而束缚战略决策者的行动。第四，企业往往通过编制各战略经营单位的预算来规定战略经营单位决策者的职权范围和所应实现的战略目标。这样可能使这些经营单位的决策者们只注重经营开支不得超过预算评价和控制的准则，而忘记自身的职责是实现企业的战略目标。第五，当战略实施状况与预算发生偏差时，预算评价和控制是很难准确地反映出造成这种偏差的真实原因的。如由于职工或管理者的情绪变动而造成产品的质量和产量下降，显然预算只能反映这一事实而无法反映这一原因。尽管预算评价和控制存在上述局限性，但由于它易于反映战略实施成果与计划的差异，因此仍然不失为一种有用的评价和控制方法。
2.审计评价和控制
战略评价和控制中的审计（战略审计）是指系统地对企业战略实施过程中的全部管理人员的工作成效进行评价、审核与监督。战略审计的重点在于战略管理的成效而不是评价战略管理工作的目的或其他。它是按照企业的战略目标来衡量战略实施的成果。因此从事战略审计的人员（它是由内部审计人员和外部审计人员组成的专家审核团体）不仅要弄清企业的财务账目的准确性、合法性，而且要对企业文化、政策、组织结构、职能设置、职权范围、市场地位、竞争对手等企业内外部环境作比较全面、客观的了解和评价。不仅如此，审计人员还要对战略管理本身及战略管理过程有明确的了解。只有这样才能保证战略审计可信、真实和有效。
1）内部审计
审计可分为内部审计和外部审计。内部审计是指企业内部的审计机构和审计人员为达到预定的目的而对本企业的会计资料及其所反映的经济业务活动进行的审查与监督。这种对企业会计资料的审查和监督实际上是验证这些记录的准确性，从而为评价和控制提供一种手段。由于从事审计工作的是内部的审计机构和审计人员，因此内部审计可以伴随企业经济活动的发生而随时进行。同时，审计人员对本企业的企业文化、组织结构及企业业务活动比较了解，这样就比较容易获得企业的有关资料，因此可以根据所得的资料进行分析判断，从而对企业所制定的方针、政策，所设计的程序和工作方法提出建议，还可以对企业目标的分割（即各战略经营单位目标的设置）和权力的委任提供一种有效的评价和控制。但是也正因为从事内部审计工作的是企业内部的审计机构和审计人员，因此存在着局限性。最显着的不足是审计人员常常受到企业内部的文化特点和决策者思想的影响，从而很难真实地达到审计的目的。
2）外部审计
外部审计是指被审计企业以外的专门审计机构和审计人员对该企业的会计资料所进行的审查和监督。外部审计的显着优点是：由于审计工作是由与该企业无关的第三者进行的，审计机构和审计人员只对国家和社会负责，因而审计的结果具有独立性、公正性。外部审计虽较好地弥补了内部审计的不足，但内部审计的优点却成了外部审计的缺点。首先，外部审计人员对企业内部的文化、组织结构及技术、工艺流程不了解；其次，被审计的企业人员对外部审计人员存在一种抵触和不合作情绪，使得外部审计工作开展起来不那么顺利。
上述分析表明，无论是内部审计还是外部审计，均是通过对企业的财务记录进行审查，衡量其准确性和合法性，来评价企业的经济运行和财务状况，它是监督和鼓励企业人员遵纪守法、保护企业财务资源的一种有效的评价和控制手段。
战略审计改变了长期以来决策者们只受上级部门的审查、监督，只对上级负责的现象，这种公正的、专门机构的评价和审查使得这些决策者对国家、社会负责；战略审计改变了那种“窥探”或“小报告”的评价方式，代之以公开的商议和评价。这样就迫使决策者提高管理水平，按照经济规律办事，而不是按上级的眼色行事；战略审计的实施还能促进主管部门或高层决策者公正地评价下级人员的成效，从而使管理更有效。
3.目标管理
目标管理是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代最先提出来的，在以后的几十年里，目标管理得到了迅速的推广和广泛的应用。目标管理通过集体参与共同设置目标，对组织的每一战略经营单位所负责实现的目标加以明确的规定和说明，并据此评价每个战略经营单位的工作绩效或贡献。
目标管理中由集体参与共同设置目标，而传统管理中的目标是由决策部门制定并分派到执行者头上的，执行者处于一种被动的接受地位，从而在接受任务时可能产生抵制和反感，目标管理使得战略经营单位进行自我评价和控制成为可能，因为各战略经营单位在实施其目标时已清楚地了解了目标的进程和实现目标过程中将面临的各种困境，因此战略经营中在实施目标时可以自觉地进行自我评价和控制。
第三节 平衡计分卡
一、平衡计分卡的提出
平衡计分卡（Balanced ScoreCard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯·柯普朗（Robert S.Ka Plan）与诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）的CEO大卫·诺顿（David P.Norton）于20世纪90年代后期提出的一种衡量企业战略管理绩效的工具。它是一种将企业组织的愿景与战略转化为一套可供操作的战略实施与控制框架，从而实现业绩评价与战略管理的有机结合的方法。
平衡计分卡自从提出之后，很快在企业中推广应用。根据Gartner GrouP调查表明，世界《财富》前1000家大企业中70%的公司在使用平衡计分卡。Bain ＆ Com Pany调查也指出，北美55%的企业、欧洲40%的企业与亚洲300多家企业也在使用平衡计分卡。平衡计分卡在2003年被《哈佛商业评论》称为80年来最具影响力的管理思想之一。
二、平衡计分卡的概念
平衡计分卡是以平衡为目的，寻求企业短期目标与长期目标之间、财务度量绩效与非财务度量绩效之间、企业内部成长与企业外部满足顾客需求之间的平衡状态，是全面衡量企业战略管理绩效、进行战略控制的重要工具和方法。它从财务、顾客、企业内部流程、员工的学习与成长4个纬度来考核一个企业的绩效，这4个纬度构成了平衡计分卡的框架。
平衡计分卡是将企业的愿景与使命和企业战略转换成了企业的具体的衡量指标。它代表了企业外部环境与企业内部管理两种指标之间的平衡状态，天平的一边是有关股东和顾客的外界指标，另一边是有关企业流程、创新能力、学习与成长的内部指标；它代表了过去与未来两种指标之间的平衡状态，天平的一边是衡量企业过去努力成果的指标，另一边是驱动企业未来绩效的指标；它代表了客观与主观两种指标之间的平衡状态，天平的一边是客观的、容易量化的成果指标，另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动的指标。
三、平衡计分卡的优点
为什么在短短的十多年中平衡计分卡的应用如此广泛呢？因为它作为一种衡量企业未来绩效的工具，有着一般财务评估无法比拟的优点。
（1）平衡计分卡从企业愿景和战略出发，在财务、顾客、企业内部流程、员工的学习与成长4个方面对企业进行了全方位的定量化绩效考核，避免了企业考核形式化、片面化，能够将战略变成具体的行动。
（2）高效的管理需要以行为和结果的有效评价为基础，越来越多的人认识到传统的那种以财务为中心的评价模式已经不能适应当代的经营环境。平衡计分卡注重财务指标与非财务指标、内部因素（流程与员工创新）与外部因素（财务与顾客指标）的平衡，既注重短期绩效又保证长期核心能力的培育，避免了过去单纯考核传统财务指标所带来的弊端。
平衡计分卡克服了单一财务指标体系的不足，通过对质量、市场份额、客户和雇员满意度进行衡量，可以更好地了解驱动财务绩效的各种因素。而且，这些非财务绩效的下降可以对财务绩效的降低起到预警作用，使组织能及时做好补救措施，保证最终财务目标的实现。
这样既有利于正确评价企业的经营业绩和竞争实力，也有利于企业全体员工对企业战略目标、经营计划的理解，还有利于企业经营决策的正确制定和竞争优势的形成。实践表明，企业要想实现自己的战略目标，必须通过财务和非财务目标的更加平衡的方法进行绩效考核。
由于受到平衡计分卡的影响，现在许多企业开始重视建立更为全面和完整的一系列指标，来评价和引导公司及部门的各项活动。
（3）平衡计分卡不仅是一种崭新的企业绩效评价工具，也是有效的战略实施和控制工具。它超越了作者最初仅仅想衡量企业未来绩效的想法，已变成新的战略管理体系，为企业高管提供了一个把公司愿景和战略转化为一套系统的绩效评价指标的框架。平衡计分卡可以帮助企业在新产品开发、流程管理、顾客关系管理、学习与创新等关键领域取得突破性的发展，而且每个指标以百分比表示，有助于每位员工不断改进绩效，不断接近战略要求。它解决了传统管理体系中的一个缺陷：不能把公司的长期战略与短期行动联系起来。
四、平衡计分卡的制定原则
为了把企业战略转化为平衡计分卡的评价指标，柯普朗和诺顿等人确立了3项原则。
1.建立因果关系
企业战略实际上是一套关于因果关系的假设，这种因果关系也应涵盖平衡计分卡的4个纬度。例如，平衡计分卡的财务纬度可能要包含资产报酬率这一指标，而提高资产报酬率的驱动因素是销售量的增加、顾客满意度和忠诚度的提高，因此顾客纬度包含了顾客忠诚度这一指标。分析顾客需求之后，可能会发现顾客很重视如期交货这个因素，因此如期交货也被放在顾客纬度中。如何才能如期交货呢？企业可能要缩短内部营运周期并提高内部流程的品质，这两个因素便有可能成为平衡计分卡企业内部流程的指标。那么，企业如何才能改善内部流程的品质并缩短营运周期呢？为此，企业要培训员工，提高员工的技术水平，因此，提高员工的技术水平又成为员工学习与成长纬度的指标。由此可以看出，通过平衡计分卡的各个纬度形成了一套因果关系链。
追根溯源平衡计分卡的评估系统，是通过一系列的因果关系来展示公司的战略，明确各个方面的因果关系，进而管理这些因果关系。每一个评价指标都是一系列因果关系链中的一环，而且有助于把本部门的战略同企业的总体战略连在一起。
2.确定绩效的驱动因素
在整个企业战略体系中确立因果关系后，平衡计分卡便以绩效为核心目标，评价公司战略的实施结果。
3.同财务指标挂钩
企业经营的最终目标是最大限度地获取利润，使股东价值最大化。平衡计分卡必须强调经营成果，特别应同财务目标联系起来。因此，每一项改革措施，如质量管理和控制、缩短交货期和提高员工的满意度等，都要同最终改善公司的财务状况相关，这是平衡计分卡的灵魂。
五、平衡计分卡的指标体系
平衡计分卡从财务、顾客、内部管理、学习与成长4个不同维度来衡量企业的战略绩效，从而解决了企业的两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略实施控制。一般情况下，平衡计分卡的指标体系包括4个维度。