【案例导入】
美的集团的横向并购
美的集团创业于1968年，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团拥有员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，在全国各地均设有强大的营销网络，并在海外各主要市场拥有30多个分支机构。
进入21世纪以来，美的集团的年均增长速度超过30%。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（Brand Finance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2011年，美的电器销售额更是进一步增至1400亿元。美的电器年报显示：2011年公司实现收入931亿元，同比增长25%；归属于母公司股东的净利润37亿元，同比增长18%。根据“美的‘十二五’规划”，2015年集团整体销售收入将突破2000亿元。
美的集团的发展壮大与其2003年开始的并购活动密切相关。2003年中国家电市场经历了不寻常的一年。从市场层面来看，主要家电产品普及率高达60%以上，冰箱、洗衣机和电视机的普及率超过90%；白色家电产品技术同质化严重，由价格竞争转向技术竞争；渠道竞争白热化；行业内并购增多。在这样的行业背景下，美的集团逐步展开了并购活动，并不断地发展壮大。在众多的并购活动中，2004年5月协议收购荣事达，使美的得以借助荣事达的技术和品牌影响力顺利进入白色家电市场；2008年美的电器掏出了16.8亿元的真金白银，把小天鹅这家本土第二大洗衣机企业24.01%的股权装入囊中。两次公开并购的相继完成，标志着美的白色家电市场的战略布局已初步完成。
在企业决定实施增长型战略之后，战略管理者还需要决定发展的方式，即自我发展、并购或战略联盟，增长方式的选择将决定战略实施的效果。
乔治·斯蒂伯格认为：“一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”的确，近年来并购已经成为企业高度重视的强化竞争优势的重要手段。如果一旦决定采取合作的方式，企业战略管理者就必须决定应该按照什么方式和比例开展合作，这些问题的回答涉及战略管理领域中另一个非常重要的内容，即战略联盟。本章将围绕并购和战略联盟，探讨企业实现外部增长的两种主要方式。
第一节 企业并购战略
并购从19世纪末开始被企业界采用，它已成为企业快速成长的重要途径。据统计，2012年3月，中国并购市场共完成76起并购交易，交易总金额为64.96亿美元。我国上市公司并购重组发展迅猛，2006-2009年累计交易额9109亿元，是2002-2005年累计交易额225.03亿元的40多倍；2006-2009年平均上市公司并购重组交易额为46.7亿元，是2002-2005年平均每宗交易额4.17亿元的11倍。上市公司并购重组交易额在境内并购市场并购重组交易总额的平均占比，由2002-2005年的18.25%上升到2006-2009年的48%。
但是，企业并购是一把双刃剑，有35%-50%的并购最终以失败告终，并没有实现并购的最初战略目标。因此，如何实施有效的并购战略是摆在中国企业面前的重要课题之一。
一、企业并购的基本概念
并购（Mergerand Acquisition，M＆A）是企业兼并与收购的统称，是公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一家公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。
通过并购，企业能获得规模上的扩张和业务上的发展。
并购的主要形式有兼并、合并、收购等。兼并有吸收合并的意思，是一个企业通过现金购买或者以本企业的股票调换其他企业的股票，取得其他企业的全部或部分资产或控制权，从而控制、影响被兼并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。企业兼并除了具备所有权和经营权的同时有偿转移、企业资产实物形态随交易的确定而整体流动等基本特征外，被兼并企业放弃法人资格并转让产权，兼并企业接受产权、义务和责任，并保持企业原有名称而成为存续企业，是兼并的重要特征。
合并（Consolidation）有广义和狭义之分。广义的合并是指参与企业通过所有权和经营权的同时有偿转移，实现资产、要素、经营合并的企业产权交易形式，是各种类型企业结合的总称，包括吸收合并（兼并）和新设合并等。狭义的合并专指新设合并，指参与企业通过所有权和经营权的同时有偿转移，全部放弃法人资格，不再独立存在，实现资产、要素、经营的合并，由一个新成立的、取得法人资格的企业集中统一经营的企业产权交易形式。
1996年，波音公司以133亿美元的价格收购麦道公司的绝对股权，麦道公司解散，波音公司续存，属于吸收合并；2009年，济钢集团、莱钢集团、山东省冶金工业总公司所属企业（单位）成立了全新的山东钢铁集团，则属于新设合并。
收购是指一家公司的股票或资产被购买者拥有的过程。收购一家企业，有时可以通过购买该企业的股权来进行，有时可以通过购买该企业的资产来实现。因此，收购活动可以分为两类，即股权收购和资产收购。股权收购是一家公司通过一定方式购买另一家公司的股权，当其获取的股权达到一定比例后，取得该公司控制权的一种市场交易行为。其收购对象一般是股票在证券交易所挂牌交易的上市公司。资产收购是指一家公司通过购买另一家公司的全部或主要资产，使对方停止营业或解散，从而在事实上取得该公司的控制权的市场交易行为。
并购事实上是企业控制权转移的过程。在并购过程中，某一权力主体通过出让其所拥有的全部或部分对企业的控制权从而获得相应的收益，另一权力主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。因此，企业并购的过程实质上是企业权力主体不断变换的过程。
二、企业并购的类型
按企业并购战略所涉及的产业部门、产品特征可将其作以下分类：横向并购、纵向并购和混合并购。
1.横向并购
横向并购（Horizontal Merger）指处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，即竞争对手之间的相互并购。横向并购的主要目的是获得更大的市场力量，在更大范围内和更高层次上实现专业分工和协作，迅速扩大生产规模，实现规模经济效益。
2009年年初，全球最大的制药企业辉瑞以642亿美元的价格（现金加股票的方式）兼并了惠氏制药，成为当年最大的横向并购案。但是，横向并购有可能形成行业垄断，获取垄断利润，因此，各国政府为了保持市场的有序竞争，避免垄断的产生，总是通过制定有关反托拉斯的法规来限制横向合并。例如，2000年美国联邦贸易委员会就曾对BPAmoco石油公司以300亿美元收购Atlantic Richfield公司一案提起诉讼，起诉的理由是认为这项收购违背了鼓励市场竞争的原则以及有损于消费者利益。横向并购实质上是一种实现相关多元化发展战略的手段。
2.纵向并购
纵向并购（Vertical Merger）指处于同类产品不同阶段上的企业之间的并购，即供应商和客户之间的并购，是实现纵向一体化战略的手段。纵向并购可分为两种，即前向并购和后向并购。前向并购指企业兼并或收购其客户，后向并购指企业并购其供应商。当企业发现对其上游要素供给和下游产品销售进行控制可以节省交易费用时，就会实施纵向并购。
3.混合并购混合并购（Conglomerate Merger）指处于不同行业部门的企业之间的并购，即并购双方既非竞争对手，又没有供应链关系。混合并购战略又可以分为3类：拓宽生产线的产品扩张型并购（Product-extension），在不重叠的地理区域内进行的地域市场扩张型并购（Geogra Phicmarket-extension），既不是产品扩张又不是地域扩张的纯粹混合型并购（Pure Conglomerate）。
混合并购实质上是实现企业的非相关多元化战略的手段。在美国制造业和采矿企业的并购中，1948-1951年混合并购只占45.4%，1952-1955年上升到52.6%，1960年上升到72.4%，1970年则高达87.8%。
三、企业并购的动因
从19世纪末至今的100多年的时间里，西方企业已经经历了5次大规模的并购浪潮，其中并购活动最活跃的为美国，并购对世界经济尤其是美国经济的发展作出了巨大贡献。学者们对企业并购战略的动因，从多个角度进行了解释，主要有以下几个理论流派：效率理论，价值低估理论，规模经济理论，市场势力理论，多元化经济理论和代理理论等。根据并购理论，企业实施并购战略的原因多种多样，主要包括以下几点。
1.增强市场力量
当一家企业有能力比竞争对手以更高的价格出售产品和服务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，该企业便拥有了市场力量。许多公司可能拥有核心竞争力，但却由于规模不够而无法充分利用其资源和能力。市场力量通常来自企业的规模及其所拥有的能够在市场上竞争的资源和能力。另外，市场份额也会影响到企业的市场力量。因此，大多数的并购交易都是通过收购竞争对手、供应商、分销商或者与该行业高度相关的业务来达到获取更强市场力量的目的的。2005年，联想以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，并购后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商，提升了联想的国际品牌知名度和全球市场占有率。
2.通过并购进入新行业或新地区，可以节约时间，降低进入壁垒
企业在进入一个新行业或者进入新的地区市场时，会遇到各种各样的壁垒，包括资金、技术、销售渠道、顾客等，还需要克服文化差异、政策限制等一系列经营问题，如果采取并购的方式进入市场，不仅可以加快进入的速度，避免贻误时机，还可以减缓竞争，同时可以降低进入的风险。一个行业的市场进入壁垒越高，新进入者采用并购战略进入的可能性就越大。例如，中国移动在2007年以4.6亿美元的价格并购了巴基斯坦运营商巴科泰尔（Paktel）的全部股份，以此方式进入了巴基斯坦通信市场。
3.学习和发展新的能力
通过收购，公司可以获得以前不曾拥有的能力，如技术能力、运营能力等，因此，收购拥有不同于自身的技术和能力的公司，可以使收购公司了解新知识，保持灵活性。并购活动并购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源、管理资源、技术资源、销售资源等资源，这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大的帮助。一般情况下，为了获得新能力，企业寻求的并购对象应与自身既有独特性又有互补性。
通过企业自身的力量在内部开发新产品并将其推向市场往往需要消耗公司大量的资源，包括时间成本，因为新产品通常很难在短期内为企业带来投资回报。而且多数企业管理者关心的是如何从资本投入中获得丰厚的回报率，以便开发和商业化新产品。据推测，几乎有88%的新产品最终未能给公司带来效益。其中一个原因是，约有60%的创新产品在其专利保护期之后4年内便被竞争者仿造。所以，很多企业经营者通常将新产品开发和技术创新视为一项高风险的活动。与企业自己开发新产品相比，企业收购是推出新产品的一条捷径。例如，药品公司在进行收购时，不仅仅是为了生产药品的生产线，而且还要考虑被收购企业是否有开发相关药品的能力。
4.实现规模经济，发挥协同效应
企业实施并购很大程度上是为了获得规模经济效应（Economies of Scale），获取能给企业带来竞争优势的资源和能力。并购对企业效率最明显的作用表现为规模经济效益的取得。
企业规模效益分为工厂规模经济效益和企业规模经济效益两方面。
工厂规模经济效益的获得表现在以下两方面：一是通过横向并购使工厂生产的专业化程度更高，以降低单位产品的生产成本，实现规模经济效益；二是通过纵向并购有效地解决专业化分工引起的生产流程分离，将它们纳入同一工厂后，可以减少整个生产过程的环节间隔，以降低生产成本和运输成本。企业规模经济效益表现在以下几个方面：一是节约管理费用；二是节约销售费用；三是提高技术开发能力；四是提高财务效益；五是优化人力资源。