并购后的协同效应来源于范围经济，主要体现在生产协同、经营协同、财务协同、人力资源协同等方面。例如，新兴行业中的资金短缺企业，可以通过合并战略，与成熟行业中的资金富余企业进行优势互补。另外，可以相互弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。又如有两家公司，一家公司利润多、征税高，另一家公司亏损、不交税，如果两家公司合并，盈亏相抵，就可以不交税或少交税；还可以发挥资源协同，包括企业的物质资源和人才、技术资源、营销资源等的共享，增强企业的竞争实力，尤其是一些专有技术，企业通过合并，可以获取对该企业的控制，从而获得该项技术或专利，促进企业的发展。
5.多元化经营
企业在现有市场上开发新产品具有一定的优势，而在开发与现有业务完全不同的新产品以及进入一个新的市场时会遇到重重障碍。因此，很多多元化经营战略是通过并购来实现的，尤其是非相关多元化经营战略。例如，中集集团于2009年收购新加坡烟台莱佛士船业有限公司29.9%的股权，从集装箱制造领域进入海洋工程领域。
四、成功实施并购战略应注意的问题在企业并购战略的实施过程中，有许多问题需要解决，其中，正确选择目标公司、并购定价和并购后的整合是3个重要的问题。
（一）慎重选择目标公司
在收购一家公司之前，必须对其进行全面的分析，以确定其是否与公司的整体发展战略相吻合，了解目标公司的价值，审查其经营业绩及公司面对的机遇和威胁，从而决定是否对其进行收购。在对目标公司的分析中，重点是产业、法律、运营和财务的分析。
1.产业分析
产业分析主要包括产业总体状况、产业内结构状况和产业内战略集团状况。
（1）产业总体状况。产业总体状况包括产业所处的生命周期阶段及其在国民经济中的地位、国家对产业的政策等。
（2）产业内结构状况。产业内结构状况是指产业内存在的5种基本竞争力量：行业内现有竞争者、潜在加入者、代用品生产者、供应者和购买者，它们的力量对比情况构成了行业的竞争程度和行业内公司的盈利能力。
（3）产业内战略集团状况。产业内的竞争者可以按照不同的战略地位划分为不同的战略集团，一个产业中各战略集团所处的地位以及各战略集团之间的相互关系对产业内竞争有很大的影响。
通过以上对目标公司所处产业状况的分析，可以判断对目标公司的合并是否与公司的总体发展战略相吻合，合并后是否可以通过对目标公司的经营而获得整体优势。
2.法律分析
对目标公司的法律分析主要包括以下几个方面。
（1）审查公司的组织、章程。应注意对收购、兼并、资产出售方面的认可，合并中应经过百分之几以上投票认可才能进行的规定，公司章程和组织中有无特别的投票权和限制，还应审查公司董事会会议记录。
（2）审查财产清册。审查公司对财产的所有权及投保状况，对租赁资产应看其契约条件是否有利。
（3）审查对外书面合约。应对目标公司使用外界商标、专利权，或授权他人使用的约定，以及租赁、代理、借贷、技术授权等重要契约进行审查，注意目标公司控制权转移后这些契约是否继续有效。
（4）审查诉讼案件。对公司过去的诉讼案件进行审查，看其是否对公司的经营有重大影响。
3.经营分析
对目标公司的经营分析主要包括对运营状况、管理状况和重要资源等的分析。
（1）运营状况。通过对目标公司近几年的经营状况的了解，分析其利润、销售额、市场占有率等指标的变化趋势，对今后的运营状况进行预测。
（2）管理状况。分析目标公司的管理风格、管理制度、管理能力、营销能力，分析其是否与本公司的管理相吻合。
（3）重要资源。分析目标公司人才、技术、设备、无形资产等重要资源的利用状况，为合并后的合理利用做好准备。
4.财务分析
财务分析可以确定目标公司提供的财务报表是否真实，这一工作可以委托会计师事务所进行，审查的重点包括资产、负债和税款。审查时应注意各项资产是否为目标公司所有，资产的计价是否合理，应收账款的可收回性，有无提取足额的坏账准备，存货的损耗情况，无形资产价值的评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债。另外，还应审查以前各期税款是否足额及时缴纳。
（二）并购定价
在并购实施过程中，双方最关心、最敏感、最棘手的问题莫过于并购定价问题。并购定价的基础是目标公司的价值估算，由于公司是市场经济中的一种特殊商品，其价值是由多种要素决定的，因此，目标公司的价值估算是一个十分复杂的问题。目前，目标企业价值评估的方法主要有成本法、相对估价法、净现值法和经济附加值法（EVA）等。
成本法的评估思路是从企业重建的角度，估算在评估时点企业已投入的成本之和，或是再造一个与被评估企业完全相同的企业所需要的投资，把这个投资额作为目标企业的评估价值。常用的计价标准有3种，即清算价值、净资产价值和重置价值。
相对估价法是指在市场上找一个或几个与目标企业相同或相似的参照物企业，分析、比较目标企业和参照物企业的相关财务指标，在此基础上，修正、调整参照物企业的价值，最后确定目标企业的价值。其理论依据是，任何一个精明的投资者在购置一项资产时，他所愿意支付的价格不会超过市场上具有相同性能替代品的市场价格。
净现值法是预计目标公司未来的自由现金流量，再以某一折现率将其折现，作为目标公司的价值。如果收购公司的目的是对其继续经营，那么对目标公司价值估算应以净现值法为宜，因为企业价值取决于它未来的盈利能力，只有当企业具备这种能力时，它的价值才会被市场认同。因此，净现值法作为企业价值评估的首选方法，在评估实践中也得到了大量的应用，并且已经日趋完善和成熟。
经济附加值法（EVA）是为了克服会计收益指标和现金流量指标的缺陷而提出来的。
EVA是企业资本收益与资本成本之间的差额，即企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额。它不仅考虑了企业的生产成本，更考虑了资本成本，强调了股权资本的时间价值。只有当企业创造的价值覆盖所有的债务和股权资本成本的前提下，目标企业才能真正为投资方创造价值。
（三）并购后的整合
并购方取得被并购企业的控制权只是实现了并购目标的第一步。企业并购后的首要任务就是并购整合，以实现并购的协同效应。并购后的整合（Post Merger Integration）是指并购双方为了调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业的盈利能力和成长能力进行保护、转移、扩散和积累，最终实现预定并购目标的过程。并购后如何整合被并购企业，使被并购企业尽快地运营起来或使其在经营中与并购方协调起来是每个并购企业面临的棘手问题。并购后的整合涉及企业的许多方面，具体包括战略整合、业务整合、制度整合、人力资源整合和企业文化整合。
1.战略整合
只有并购双方企业的战略相互配合、互相融合，两者才能发挥出战略协同的效应。因此，合并后，必须对被并购公司的战略进行整合，根据整个企业的战略，规划目标公司在整个战略实现过程中的地位和作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，使被并购企业发挥比以前更大的效应，促进整个企业的发展。
2.业务整合
在对被并购企业进行战略整合的基础上，继续对其业务进行整合，根据其在整个业务领域中的地位，重新设置其经营业务，或增加新业务，或剥离旧业务。通过整个企业的分工合作，发挥规模效应和协作优势。相应地，对其资产也应重新配置，以适应业务整合后生产经营的需要。
3.制度整合
假设被并购企业的管理制度与并购方的要求不符合，则并购方可以将自身一些优良的管理制度引入被并购企业之中，如存货控制、生产排程、销售分析等。通过这种制度的输出，对被并购企业的原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。
4.人力资源整合
人力资源是企业最重要的资源，是企业竞争力最重要的来源。企业并购后，员工将会在心理上经历几个变化：角色模糊感增强、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理上的变化会导致企业与员工和员工与员工之间的不信任、抵制变化、消极怠工甚至离职等行为，最终使人才流失，企业运营效率下降。管理者需要采取相应的人力资源管理方法和措施来消除员工的心理紧张、压力和不信任感，解除他们的后顾之忧，激发员工的积极性，将员工引导到企业的战略目标中来。有研究表明，并购失败的一个重要原因是关键管理人员的离职。
所以，在进行人力资源整合时，要综合评价并购双方的关键管理人员和技术人员，对关键人才加以挽留和激励。
5.企业文化整合
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响到企业运作的一切方面，因此，企业文化的整合尤其应受到重视，文化整合的成败很大程度上决定了企业并购活动的成败。麦肯锡管理咨询公司在1998年的一份研究报告中指出，并购中的文化冲突是导致并购失败的普遍原因之一。库珀、莱布兰德（Coo Perand Lybrand，1992）对100家并购失败的企业做了调查研究，有85%的CEO认为管理风格和文化差异是并购失败的主要原因。在对被并购企业企业文化的整合过程中，应深入分析目标企业企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析双方文化融合的可行性，在此基础上，进行兼收并蓄，形成一种优秀的、有利于企业战略实现的企业文化，并很好地在目标企业中推行，使双方真正实现融合。
战略聚焦
成功并购的法则——德鲁克法则
20世纪80年代，管理大师彼得·德鲁克提出了成功并购的5项原则：
（1）并购必须有益于被并购公司；
（2）必须有一个促成合并的核心因素；
（3）并购方必须尊重被并购公司的业务活动；
（4）在大约一年内，并购公司必须能向被并购公司提供上层管理；
（5）在并购的第一年内，双方的管理层均应有所晋升。
第二节 企业战略联盟
随着市场竞争的不断加剧和资源稀缺性的日益严重，越来越多的企业开始从对立型竞争转向合作型竞争。战略联盟是企业合作战略的基本形式，它能有效地帮助企业获取稀缺资源、降低运营成本、减少风险。例如，2001年联想宣布进入IT服务行业，开始提供ERP、CRM等大型软件的咨询和实施服务。但是，那时的联想还没有储备足够的相关专业人才，于是联想寻求与SAP、IBM和微软等公司进行合作。当这些公司获得订单而人手不足时，联想会派员工加入相关团队合作完成该订单。通过合作，SAP等公司获得了更低成本的人力，而联想则通过合作培训出专业而且高水平的员工。
一、战略联盟的概念及特点
（一）战略联盟的概念
战略联盟（Strategic Alliance）是指两个或两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一部分资源、能力和核心专长进行某种形式的整合，通过一定的方式组成网络联合体，以实现各自的战略目标。战略联盟的概念首先由美国DEC公司总裁简·霍普罗德（J.He Pland）和管理学家罗杰·内格尔（R.Nigel）提出，随即得到实业界和理论界的普遍赞同。从20世纪80年代以来，这种组织形式在国际经济舞台上大量出现，成为现代企业提升竞争力的重要形式。
（二）战略联盟的特点
战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本单位，其边界越来越模糊。目前，网络式组织已成为企业组织发展的一种趋势，而战略联盟正好具备网络组织的特点。
1.合作与竞争并存
传统的企业竞争是以消灭或削弱竞争对手为目标的对抗性竞争，战略联盟的出现改变了这种竞争方式。企业之间除了对抗性竞争，还必须从共赢的角度出发形成合作联盟，为竞争而合作，靠合作来竞争。