（1）起步期（1934-1949年），就近拓展美洲市场。以1934年5月百事可乐加拿大公司成立为先导，先后拓展了古巴、墨西哥、波多黎各等国市场，至1943年基本完成在拉美国家的布局，并开始开拓英国、中东市场。这一阶段的标志性事件为1937年百事可乐国际公司成立，百事开始将国际业务独立出来，为国际化做好了组织准备。但是这一阶段仅具尝试性布点的意义，海外市场的规模对于公司微不足道。
（2）快速发展期（20世纪50年代），抢占“真空地带”。在完成初期布点后，为了在全球范围内迅速占领市场，在美国本土靠低价策略成为紧逼可口可乐的全美第二大饮料公司的同时，百事可乐以可口可乐暂时无暇顾及的“真空地带”为主战场，在苏联、东欧、中东、非洲等快速低成本扩张，产品迅速遍及80多个国家和地区，在海外建立了200余家灌装厂，国际市场的销量增长了5倍，并在苏联、委内瑞拉、中东部分国家获得优势地位。这一阶段的标志事件是1959年苏联市场的成功开拓，从此百事可乐一直在苏联市场垄断了26年。
（3）全面扩张期（20世纪60-90年代初），在全球所有市场向可口可乐发动全面进攻。
20世纪50年代的初步成功使百事可乐国际化的信心十足，开始追随可口可乐全面进入国际市场，并顺利进军印度、日本、中国等战略市场，产品遍及200多个国家和地区。然而，这一时期，由于国际化经验相对不足，在各市场平均分配力量，且对营销的本土化重视不够，不但没有缩小与对手在国际化方面的差距，反而在苏联、德国等重要市场遭受惨败。这一阶段的标志事件是1985年苏联市场的失手。
（4）战略调整期（20世纪90年代中期至今），仅在可口可乐立足未稳的市场集中发力。
在德国、日本、南美等可口可乐传统市场的失败使百事可乐及时调整了策略，将力量重点放在印度、中国、墨西哥、越南、中东等可口可乐尚没形成垄断地位的市场，并以加速本土化在这些市场取得远超过对手的市场增长率，同时在西欧、南美等可口可乐强势市场，将饮料与占领导地位的小食品“捆绑销售”以拉动饮料份额提升，从而使整个国外市场的增长速度远高于可口可乐，国际市场的利润也开始反哺本土。
第三节 国际经营战略的类型
国际经营战略可以划分为两个层级：业务层国际化和公司层国际化。无论是在一个国家市场还是全球市场，业务层战略主要决定在已进入的市场中，采取什么竞争战略，包括目标市场选择、市场定位、商业模式和相适应的管理模式。业务层国际经营战略主要包括成本领先、差别化、集中成本领先、集中差别化或综合成本领先/差别化。公司层战略主要决定企业如何在多个国家，甚至全球范围内实现营销、生产、采购、研发和投融资活动的配置和管理，从而提高全球经营效率。公司层国际经营战略包括3种类型：国际本土化、全球化和跨国战略（国际本土化和全球化的结合）。但是要取得竞争优势，这些战略就必须取得基于难以模仿的资源和能力之上的核心竞争力。公司希望通过实施业务层国际化和公司层国际化来创造价值。
一、多国竞争与全球竞争
行业之间的国际竞争方式存在差别。一个极端是多国竞争，不同国家的购买者有着不同的期望、喜好。一个国家的竞争与另一个国家的竞争是相互独立的，由于多国竞争中每一个国家的市场是自我封闭的，所以公司在一个国家的声誉、顾客群和竞争地位对它在另一个国家的竞争不会产生太大的影响。因此，公司在某一个国家的强大力量及这种力量所产生的竞争优势只限于这个国家，而不会转移到其他国家。在多国竞争的情况下，是没有“国际市场”可言的，只是一系列自我封闭的国家市场而已。多国竞争特色明显的行业有：啤酒、人寿保险、服装、金属制造、食品（如咖啡、罐装食品、冷冻食品）及多种类型的零售。
另一个极端是全球竞争，国家之间的价格和竞争环境有着很强的联系，以至于可以形成一个真正的国际市场，主要竞争对手在很多国家开展直接竞争。对于一个全球性行业来说，公司在一个国家的竞争地位将影响它在其他国家的竞争地位。公司在本土拥有的竞争优势同公司来自其他国家的竞争优势有着紧密的联系，如在工资率低的国家建立生产工厂、拥有一种能够在国家之间进行转移的品牌声誉。在许多行业中存在着全球竞争，如汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表及商用飞机等。
一个行业可能拥有一些竞争全球化的细分市场，同时还拥有多国竞争的细分市场。在旅馆和汽车旅馆行业，中低档价格的细分市场部分是多国竞争，因为在这个细分市场上只为国内的旅游者服务。然而，在商业和豪华细分市场上，竞争的全球化程度要高得多。例如，希尔顿公司在很多国际地区都有旅馆，运用全球订票系统及相同的质量和服务标准向旅行者销售他们的优势。在润滑剂行业，船舶引擎市场是一个全球竞争市场，因为轮船航行在各个港口之间，不管在什么地方停泊，他们需要的是同一种燃油。品牌有全球性，成功的船舶引擎润滑油生产商，如埃克森、壳牌等公司的经营运作是全球性的。但是在汽车马达用油这个细分市场上，多国竞争占统治地位。由于各国间的气候条件和驾驶习惯不同，生产受制于有限的规模经济性，装运成本很高，国家之间的零售分销渠道差别很大，因此，国内的公司虽然没有进行国际竞争，但都成为国内市场的领导者。
所有这些因素，以及国家间的文化和政治差异，都将影响一个公司在国际市场上的战略方式。
二、国际竞争战略类型
每种业务都必须在它的本国市场有自己的竞争战略。但是，业务层国际化战略有其独特的地方，其运作的本国市场是其竞争优势的主要来源。公司在本国市场中获取的资源和能力不断促使公司追求海外市场的扩张。
迈克尔·波特建立了一个“钻石模型”（Diamond Model）来描述国家或地区内的公司在全球范围内取得优势所需要的要素。模型中的4个因素强调了环境和结构对于国家竞争优势的重要影响，政府的政策对很多行业中企业的兴衰也至关重要。例如，中国政府鼓励上汽集团发展自主品牌，并培养在国际市场中有效竞争的能力。尽管每个企业必须创造其自身的成功，但并不是每个企业都能得以生存并成为强有力的国际竞争者。管理者对战略的实际选择可能是公司成功与否的最重要条件。只有公司制定了正确的战略并有效实施，充分利用不同国家的因素特征——迈克尔·波特的“钻石模型”所示的因素，才会为公司带来竞争优势。
国际经营战略从业务层面上可以分为以下方面。
1.国际成本领先战略
需求很大的国家最有可能采用国际化成本领先战略。通常这种战略的中心是本国市场，并以取得规模效应为主要目标。低附加值的业务可能会被外包，但高附加值的业务保留在国内，产品由本国生产出口。
沃尔玛采用国际成本领先战略不断向全球扩张。创始人萨姆·沃尔顿的话充分体现了该战略：“我们要降低每个人的生活开支，不仅仅是美国人。”要实现其国内和国际的低成本战略，关键是高超的零售技巧，这种技能令沃尔玛能够在正确的时间把正确数量的商品放到正确的地方，从而最小化库存成本。这一复杂系统已进步到员工可携带手提计算机设备订购商品，后台计算机通过复杂的卫星系统把每个分店连接起来。天天低价，最小化库存成本，他用最朴实的经营理念创造了商业神话。
沃尔玛从1999年起就开始了其国际化过程。现在，这家公司已经是加拿大和墨西哥最大的零售商了，在阿根廷、巴西、中国和印度尼西亚也有其合资企业。为了进一步实现国际多元化，沃尔玛决定进军欧洲市场。首先，沃尔玛收购了德国的大型超级市场Wertkauf，然后重拳出击英国市场。沃尔玛采用了与进入其他国际市场不一样的方式来进入欧洲市场。以前沃尔玛采用合资企业的方式进入国际市场，而进入欧洲市场则通过收购的方式。被收购公司的物流技能及销售技能与沃尔玛的大批量销售策略相结合，有利于其在欧洲市场上取得战略竞争优势。而沃尔玛注重顾客服务与低价格，甚至已经改变了欧洲零售业的文化。很多分析师相信沃尔玛会在欧洲市场取得成功。如果这样的话，沃尔玛的资源、能力和它的国际化成本领先战略最终将改变欧洲零售业甚至是全世界的格局。
宜家家居（IKEA）采用了国际成本领先战略不断向全球扩展，并创造了一种独特的经营方式。宜家家居提出的战略是提供简单、耐用、质量良好且价格为大多数人所接受的产品。生产销售具有简洁的现代设计风格并可拆卸的家具，抛开欧洲家具的设计复杂、结构坚实和黑木制造的传统，并关注年轻购买者。宜家认为年轻消费者对价格敏感，愿意购买标准化设计的产品。宜家采用了许多新型的经营方式，如在低劳动力成本地区生产、利用过剩的制造能力、采取平板包装、可拆卸的工具包及把安装成本转移给顾客等方式，建立起优于当地企业的成本优势；通过全球采购、全球分销整合，克服全球化的成本障碍。
当然，实施国际化成本领先战略也有风险。沃尔玛的一个主要风险是尽快学会如何在欧洲独特的零售业环境中参与竞争。沃尔玛是否具有必要的信心，作出微小调整以适合本地特点，同时保持其低价策略呢？欧洲的零售商们通过差别化战略或把它们的价格降得比沃尔玛更低，能为它们的顾客创造价值从而保留住顾客吗？这些问题给沃尔玛的管理层带来了挑战，但沃尔玛希望其1/3的年利润增长来自国际市场，这揭示了其在欧洲市场和世界市场的野心。
目前中国大部分企业实施成本领先战略进入国际市场，许多企业以为单纯依靠中国的特定优势——主要是成本优势，就具备了可以在国际市场实施低成本战略的竞争优势。在出口加工业务竞争不激烈或地区发展差异比较大的时候，企业确实可以在出口加工业务方面取得成功，但是，在中国加入WTO，特别是在2008年金融危机之后，大多数这种出口加工企业已经很清楚，这种单纯依靠低成本战略将面临着越来越多的限制。
2.国际差异化战略
那些拥有高级要素和特殊要素国家的公司有可能采用该战略。例如，德国拥有很多世界级的化学公司，因为该国具备很多有利于化学工业发展的条件，科研院所和一些高校的化学研究水平非常高，并能提供全球最好的化学教育。德国对业余教育也很重视，有运行良好的学徒教育体系。因此，德国的很多化学公司就会采用差别化的战略来生产一些特殊的化学制品。差异化的产品和服务可以通过改变其物理特性来实现，也可以通过改变产品在消费者心目中的形象来实现。例如，美国卷烟市场衰退时，国际市场对美国烟草商来说变得很重要。
此时，烟草公司主要通过广告建立品牌来实现差别化。
西方发达国家的企业在国际竞争战略方面更多的是实施差异化战略，这主要由它们所在国家的特定优势和企业所建立的特定优势所决定的。企业能否把差异化的独特能力从国内转移到国际市场是国际差异化战略成功与否的关键。星巴克（Starbucks）的国际差异化战略体现在将其在美国本土形成的咖啡文化以独特的方式在世界范围内传播，并在文化各异的各国市场得以保留。星巴克把美式咖啡文化分解为可以体验的元素：温馨的视觉，随心所欲的听觉，咖啡香味的嗅觉等。通过咖啡这一载体，把独特的格调传递给顾客，并通过一系列事件来塑造良好口碑，而不是大量广告。并且，星巴克极力推广“消费教育”来保持其独特性。
3.国际目标集中战略
当公司集中于一个小的细分市场时，其采取的就是国际目标集中战略。20世纪80年代，意大利的瓷砖业有很多中小企业，主要分布在萨索洛地区，它们共生产了约占世界总量50%的瓷砖，这些公司实施了国际集中化策略。例如，Marazzi、Iris、CisaCerdisa和FlorGres等公司均采取低成本战略，它们在技术上大力投资以提高产品质量、美观度和生产率，并和设备制造商保持密切关系，在保持高质量形象的同时采用集中成本领先战略。而另一些公司，包括Piemme和Atlas Concorde等更注重形象和设计，在广告和展览厅演示上大力投资，尽力吸引喜欢某种风格的顾客，采用集中差别化战略。
看到共同基金和养老基金业务有相当巨大的增长潜力，英国Barclays和美国花旗银行将重点放在了个人银行业务。花旗银行把它在西班牙的83个分支业务机构转变成了投资顾问中心，在每一个分支机构中，顾客可以通过计算机系统来决定其风险承受能力，然后，银行根据其能力提供一系列的投资建议。同花旗银行相似，Barclays也“将其在西班牙的零售银行业务规模化，通过精心挑选潜在客户，以大城市中上阶层个人客户为重点”。
Barclays在西班牙有180个分支机构，在个人银行业务中的特殊业务市场与花旗银行和其他银行竞争。