战略联盟为合作双方带来了知识和资源。事实上，战略联盟的一个重要目的就是获取创新能力，其中最主要的是技术，然而要将技术支持转移到联盟中，通常要求合作伙伴之间相互信任。协调好各方的预期有助于联盟取得更好的效果。
今天人们使用的很多产品都是战略联盟的成果。例如，一个麦肯锡的合伙人注意到他买的汽车汽油是荷兰皇家壳牌和TEXACO的合资企业的产品，而他购买汽油使用的信用卡是皇家壳牌和万事达卡的共同品牌。
当然并不是所有的战略联盟都很成功，事实上很多都失败了。失败的根源是合作伙伴之间的矛盾和冲突。国际战略联盟尤其难以管理。许多因素都可能引起合作关系的恶化。合作双方的相互信任非常重要，它至少受到以下4方面的影响：合作伙伴最初的关系，达成交易的谈判过程，合作双方的互动和外部事件。信任也受到合资企业所在国文化的影响。德国电信、法国电信和MCI世界通信之间虽然结成了曾经广为宣传的被称为“全球一号”的战略联盟，但它们之间却没有来得及建立良好的信任关系。首先，当法国电信知道德国电信试图收购意大利电信时气恼万分。当MCI世界通信收购了SPrint却没有同其联盟者事先商量时，这个联盟的命运就只能是走向灭亡了。SPrint是与“全球一号”相抗衡的另一欧洲联盟的成员之一。
研究显示，在面对更多的不确定性条件时，在合作伙伴之间需要共享知识时，以及在那些战略灵活性很重要的情景下，比如在中小企业当中，战略联盟更加受欢迎。而在需要较低的灵活性和通过交易来维持规模经济的情况下，收购的方式更可取。
4.收购
随着自由贸易在全球市场的扩展，跨国收购的数量也在猛增。最近几年，跨国收购占世界收购总量的45%，收购在欧洲尤其盛行。欧洲公司往往通过收购建立市场力量，并向全欧盟扩张，同样外国公司也常用收购来进入欧盟市场。例如，GE在20世纪90年代完成了133项对欧洲公司的收购，在欧洲的雇员达9万人，欧洲业务的年销售额达244亿美元。事实上，收购可能是国际扩张最快也最大型的模式。
世界最大的零售商沃尔玛使用了多种进入方式来使其业务全球化。例如，在中国，它建立了合资企业进入中国市场。为了进入拉美国家市场，它也使用了合资企业的方式。但在某些国家（如墨西哥），它收购了其在当地国家的合作伙伴。沃尔玛也使用收购的方法进入欧洲市场。因此，必须认真地考虑和选择进入特定国际市场的最有效方法。
有趣的是，随着兼并和收购在欧洲变得越来越普通，它们同美国公司间的兼并活动也越来越相似。例如，近几年来，欧洲敌意收购的数量急剧上升。Olivetti想敌意收购意大利电信，为了抵挡这个收购者，意大利电信实施了改革计划。而Olivetti并没有被吓退，反而出了一个更高的价格。随后意大利电信同意被德国电信收购，但Olivetti与德国电信展开竞争，并最后成功地收购了意大利电信。同样，沃达丰空中通信（英国）也积极展开了对Mannesmann（一家德国公司）的敌意收购，而Mannesmann使用了一切可能的办法迎战这一敌意收购。有时收购甚至变成了公司管理层间的个人竞争，而不是为了股东权益的正当行为。
收购为进入新的国际市场提供了捷径。但国际收购不但存在国内收购的一些缺点，而且它花费大，通常需要负债融资，增加了额外成本。收购的国际谈判可能相当复杂，应付目标企业国家的法律、法规要求及获取适当的谈判所需的准确情报，通常是个很大的难题。最后，将新企业融入收购企业要比国内的收购情况复杂得多，收购公司不仅要处理不同的企业文化，还要处理潜在的不同的社会文化和习俗，这些差别让两个企业在收购之后的整合更有挑战性。所以，尽管通过跨国收购能快速进入国际新市场，但是也要付出相当大的代价，并冒多重风险。据估计只有20%的跨国收购取得成功，而国内收购的成功率为40%。
在历史悠久的英国汽车企业罗孚集团（MG Rover GrouP）破产时，中国上汽集团收购了其资产，这次收购给上汽集团带来了进入欧洲市场的契机，并通过贴罗孚的标签建立自有品牌。上汽集团开始时考虑采用合资企业的方式，但最终还是选择了以104亿美元的价格将其收购。然而这次收购遭到了英国政府的强烈反对，上汽集团不得不先清除其他规制障碍以获得批准。
5.新建全资子公司
新建全资子公司即绿地投资（Greenfield Venture），指建立一个全新的企业。这是一个复杂而且成本很高的过程，但是，它能最大限度地控制企业的运营，并且很有可能获得超额利润，尤其当公司拥有许多无形资产，并且能通过新建企业来扩展其影响时。但由于在新的国家建立新企业的成本很高，相应的风险也很高。为了建立新公司，需要获取当地市场的知识和专业技能，或者通过雇用当地员工（可能需要从对手公司挖人），或者通过咨询公司（可能相当昂贵），但公司维持了对其产品的技术、营销及分销的完全控制。另一种方法是，公司在新的市场中安装新的制造设备，建立新的分销渠道，边学习边实施正确的市场营销策略。研究认为，当国家风险较高时，出于风险管理的目的，企业更愿意以合资企业的方式进入，而不是进行绿地投资。但是，如果之前它们在该国有经验，会更倾向于采用新建全资子公司的方式。
凯玛特在关岛使用的就是新建全资子公司的方法。它在关岛新开了一家分店，这家17万平方英尺的新店于1995年开张，取得了很大的成功。凯玛特当时冒了风险，但研究显示，当地市场主要被一些小零售店控制，这些小零售店不具备凯玛特处理多类别商品的能力。甚至在亚洲金融危机的时候，凯玛特在关岛的分店还是相当成功的。凯马特关岛分店不仅为关岛居民提供了服务，也吸引了很多旅游者。这个分店的Tengu牛肉干，在加利福尼亚制造，它的销售量在全世界是最大的，而日本游客尤其喜欢这个分店。可见，尽管当时凯马特采用建立全资子公司的方式进入关岛冒了很大风险，但其投资回报却是相当可观的。
二、国际市场进入方式的选择与影响因素
1.国际市场进入方式的选择
公司选择哪一种方式进入国际市场受许多因素的影响。一般来说，出口、许可协议和战略联盟是较好的早期国际市场开发战略。而收购和建立全新子公司一般出现在国际多元化战略的后期阶段，如果公司有足够的资源，特别是有某种核心竞争力时，这两种方式成功的机会更大。
最初，出口是较好的选择，因为无须在国外进行制造专业能力的投入，只需在分销上投资。许可协议促进了进入国外市场的产品的改进。战略联盟的流行是因为可以与目标市场上有经验的合作伙伴互相配合，同时通过成本的分担降低风险。所以这3种方法是较好的早期市场发展模式。如果要在国际市场取得更有利的地位，就需要收购和建立全新子公司了。很多日本汽车制造商，如本田、日产和丰田，就是通过全新子公司和合资企业在美国站稳了脚跟。丰田通过全新子公司将其强大而无形的生产制造能力带到了美国。收购和全新子公司一般出现在国际多元化战略的后期阶段。新兴市场国家中巨大的多元化集团公司，不仅通过多元化来获取资源，也获得了有效管理国外直接资本流入流出的特殊能力，如韩国的那些巨头们已经适应了在新兴市场国家的收购行动。
因此可见，要进入国际市场，首先要选择可行的最合适的进入方式。在有些情况下，各种不同的方式可能会被依次使用。在另一些情况下，在不同的市场中使用不同的几种（但不是全部）进入方式。最终选择的方式将是综合行业竞争条件、国家环境、政府法规和本公司独特的资源、能力和核心竞争力等因素的结果。
2.影响国际市场进入方式的因素
影响企业进入国际市场方式的因素大体上可以分为外部因素和内部因素两种。
外部因素包括目标国家的市场因素、环境因素、生产因素和本国因素。
（1）目标国家的市场因素。主要有：①东道国市场规模的大小；②东道国市场的竞争结构。
（2）目标国家的环境因素。主要有：①目标国家政府对外国企业有关的政策和法规；②地理位置；③经济状态；④外部经济关系；⑤本国与目标国家在社会、文化等方面的差异；⑥政治风险。
（3）目标国家的生产因素。主要有生产要素投入（原料、劳动力、能源等）及市场基础设施（交通、通信、港口设施等）的质量和成本对进入方式的决策有较大的影响。对生产成本低的国家，应选择投资进入的方式，反之企业会抑制在当地的投资。
（4）本国因素。具体包括：①国内市场规模；②本国的竞争态势；③本国的生产成本；④本国政府对出口和向海外投资的政策。
内部因素包括企业产品因素和资源投入因素。
（1）企业产品因素。具体包括：①产品的独特性；②产品所要求的服务；③产品的生产技术密集度；④产品适应性。
（2）企业资源投入因素主要包括：①资源丰裕度；②投入愿望。
综合上述内外部因素的分析，选择国际市场进入方式的依据在于企业要考虑如何发挥优势和克服劣势，优劣势主要体现在国家和企业两个层面。如果企业资源不足，可以选择成本较低的进入方式，如出口方式。如果目标市场的风险很大，企业则可以考虑战略联盟的方式来降低风险。如果企业进入国际市场是为了学习和创新，则可以选择战略联盟或跨国并购的方式。基于中国企业仍然处于国际化的早期阶段，中国与其他国家在制度和文化上的差异较大，因此，中国企业在选择国际市场进入方式时应该将适应和学习作为重要的考虑因素。
三、企业跨国经营的进程
企业进行跨国经营，发展阶段各不相同。有的企业在创立时，便将自己的目标市场定位在国外，进行跨国经营。但大多数企业的跨国经营，是一个不断发展、循序渐进的过程。
1.国内发展阶段
在这一阶段，企业的主要目标是在国内市场发展，扩大市场份额，形成企业自己的竞争优势。企业的国际性业务主要以进口为主，以从国外引进技术和设备来提高自己为主。出口只是企业换取外汇、寻求外汇平衡的手段，在企业中处于从属地位。在这一阶段，企业要形成自己的品牌和管理模式，形成进入国际市场的竞争优势。
2.出口阶段
当企业的经营业务在价格、质量、国内市场占有率或资金实力等方面形成优势之后，企业的出口业务便迅速增加。随着国外市场份额占企业营业收入比例的不断增加，出口变成了企业经营发展过程中的重要组成部分，开拓国际市场逐渐成为企业的长期经营目标。在这一阶段，企业的跨国经营活动以熟悉国际市场、培养外向型人才、积累从事跨国经营活动业务的经验为重点。
3.国外设立分厂或分部阶段
随着企业出口业务的发展和国际市场重要性的提高，企业出口部门的地位和作用也迅速提升，企业开始在国外设立专门从事销售或生产活动的子公司，直接开展国际市场的经营活动。在这一阶段，可以说企业真正进入跨国经营阶段。该阶段需要熟悉国外法律法规、外籍员工行为习惯和管理经验，积累在国外管理企业的经验，以及防止国内管理和国外管理的脱节等。
4.本地化阶段
国外子公司的数目逐渐增多，海外业务从一个国家发展到其他多个国家。由于各个国家在语言、法律法规、员工行为习惯、市场竞争、资源供应等方面存在差异，实施统一的国际化经营战略或管理模式往往会脱离实际。为了开拓市场，有效管理，母公司在人事、市场开拓、原材料采购、员工报酬、财务管理等方面逐渐赋予国外子公司更多的权力，开始实施本地化战略，让国外子公司独立自主地开展经营业务，使其快速增长。
5.跨国经营阶段
随着国外子公司、分部的发展，对企业资源在全球范围内配置的要求逐渐增加，母公司开始把各国的子公司作为总公司有机整体中的一部分，开始通盘考虑。在这一阶段，通过建立全球性的结算中心、发展战略中心、市场营销中心，总公司在资金、人力资源和市场推广、发展战略上，出现整体优化的趋势，并逐渐开始进行全球范围内的业务管理和经营。
【案例11－1】
百事可乐的国际化进程
作为饮料行业的后进入者，由于早期在可口可乐的重压下在本土市场长期居于惨淡经营的地位而无暇他顾，百事可乐的国际化进程一直远远落后于可口可乐，当其1937年刚成立百事可乐国际公司（专门管理美国以外的市场）时，可口可乐已经在全球50多个国家居于主导地位了。直到今天，虽然百事公司在销售收入等各项指标上均远远超过可口可乐，且业务覆盖全球200多个国家，但因其近65%的销售收入、90%的利润都来自本土市场，与可口可乐70%的销售收入与利润均由美国以外的市场贡献相比，它更像一个美国公司，而不是一个名副其实的全球性跨国公司。但是，自在美国本土市场获得立足之地的那一天起，百事可乐一直没有放松对国际市场的争夺。百事可乐的国际化进程可分为以下4个阶段。