格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词，占据中国微波炉市场7成多、世界微波炉市场3成多的份额使其名至实归。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的企业。1993年格兰仕开始投产微波炉，在短短四五年的时间内，它已成为中国微波炉行业的龙头企业。从1993年试产1万台到1998近450万台，到至今为止20年2.5亿台，格兰仕的企业规模不断壮大。目前，格兰仕已拥有全球规模最大的微波炉研发、制造中心，以及全球最大规模的家用空调制造基地。格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第1，市场份额节节上升，1998年市场占有率最高时达73.5%，创行业最高纪录。截至2011年，格兰仕已经连续14年称霸全球。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称为“格兰仕现象”。
一、成功的战略转移
1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较看好的时候，厂长梁庆德毅然决定为企业寻找新的突破口。格兰仕所在地广东顺德及其周边地区已是中国最大的家电基地。当时最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都建在这里，这些企业生产的都是当时的热销产品。然而梁庆德经过考察，却毅然决定选择当时相对不被人重视的微波炉作为主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家企业的生产能力都达到100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，而1992年国内市场的容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，并在半年内建成投产。1993年格兰仕试产1万台，1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，降低了成本，产销累计达10万台，1995年达到22万台，市场占有率达25%，格兰仕成为市场上的领导者。
1994年到1995年，格兰仕在我国宏观经济处于相对高涨的时期顺利地进行了战略调整，彻底改变了自己的经营领域和战略方向。正是在这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了金融、房地产、医药、餐饮、保健品、通信、广告等与自己过去主业完全不相关的热门行业，有些企业获得了相当的成功。在经济处于热潮，新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑，对每个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时没有走多元化的道路，而是全面收缩，将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，为企业的发展奠定了坚实的基础。
二、总体战略
在企业发展的不同阶段，格兰仕的总体战略也各有不同。
1.创业阶段
格兰仕在以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
2.转型阶段
在这个阶段格兰仕的总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的难度更大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是毫无相关的），经营资源的转移量小且效率低。
这个阶段的起点是1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模。到这个阶段的终点——1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额已经很低，格兰仕成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995年格兰仕放弃了价值几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年试产1万台到1997年已近200万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。格兰仕的做法主要包括以下几点。第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，开发关键元器件。在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件并投入生产，进一步降低总制造成本。
3.多元化与国际化阶段
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业学术界确定的垄断线（30%），达到60%以上（1998年5月市场占有率达到73.5%，为历史最高点）。在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，从1998年开始，格兰仕集团进入发展新阶段，其战略重点为多元化与国际化。通过多元化与国际化，格兰仕集团实现了全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
多元化最初是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导或技术主导型的战略模式。发展至今，格兰仕目前拥有微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸五大经营板块，十几家子公司。
格兰仕集团的国际化主要表现在以下几个方面：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要；第四，技术的国家化，引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术。
除了在中国内地，格兰仕在美国、韩国等海外市场设立了研发中心，在中国香港、加拿大、墨西哥设立了分公司，在韩国、美国、法国、英国、俄罗斯、西班牙等国家设有商务分支机构，在全球170多个国家和地区拥有上万个分销网点，在世界范围内和200多家跨国公司进行经贸合作。随着全球市场和业务板块的持续扩张，格兰仕还计划向东南亚、南美、东欧等地拓展全球制造网。
三、竞争战略
格兰仕集团的竞争战略在转型阶段和新阶段中有所不同：在转型阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。格兰仕领导层认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模的绝对优势转化为成本的比较优势，才能迅速击败竞争对手。正是基于这种认识，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式和超常规发展：1993年试生产微波炉1万台，1995年增加到22万台，1997年猛增加到300万台，1999年突破600万台，2001年进一步增加到1500万台，2007年格兰仕达到2500万台。
格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。
格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭煲和电风扇产品和市场。由于微波炉与电饭煲、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。
四、职能战略
格兰仕的职能战略主要体现在市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等方面。
1.市场营销战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场；第二，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场；第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场；第四，不断推出新产品，针对不同的市场区域推出合适的产品，通过提高产品、服务质量和水平来巩固市场。如格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
2.研究与开发战略
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发等阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是以引进、消化吸收为重点。1992年引进东芝公司的生产线和技术，1996年引进全球最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
多年来，格兰仕坚持自主创新，坚持让科技创新“贴近生活，造福百姓”。每年投入的研发经费占到企业销售额的5%。格兰仕位于中山、顺德的白色家电制造基地早已处于国际领先水平，同时拥有全球规模最大的微波炉研发、制造中心。截止到2011年底，格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件，世界首创的UOVO圆形微波生产等拥有多项国际专利。
3.财务战略
为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请世界着名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。
4.人才战略
格兰仕集团人才战略的主要特点是引进世界范围内的优秀人才。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年格兰仕聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术开发活动。
格兰仕始终坚持“人是格兰仕的第一资本”理念，在面向全球引进人才的同时，建立了系统的人才培训体系：通过“三大计划”（向日葵计划、长青藤计划、红高粱计划）和“三项工程”（素质提升工程、员工创业工程、“种苗”培养工程）培养有知识、有抱负、有才华的产业人才。对于人才的重视，使得格兰仕加快从“劳动力密集型”企业转向“人才密集型”企业，从过去依靠“人口红利”转向打造“人才红利”。
思考讨论题：
1.分析和评价格兰仕集团处于不同发展阶段的总体战略。
2.分析和评价格兰仕集团处于不同发展阶段的竞争战略。
3.结合格兰仕集团的多元化发展战略，谈谈你对企业实施多元化战略的认识。