②不但要听清楚对方表达出来的语言，还要听出其中的含义，要听清楚讲话是否表达了什么隐含的信息。
③要做一个积极的倾听者。也就是听说的时候不但要专心，还要有表情，并且鼓励说话者表达他们的意见，以目光、表情、动作等给予讲话者明确的反馈。倾听者还可以用复述、提问等方式检验自己所理解的信息是否准确。
改善组织中的沟通系统。很多时候组织中存在的沟通问题并非个人问题，而是沟通系统的问题。组织中应尽可能减少管理层次，使得垂直沟通体系变得更加快捷、及时。另外加强横向和斜向的沟通。组织中还应该充分利用各种沟通媒体。例如：互联网、内部刊物、会议等。建立鼓励开放沟通的氛围，使人们更加积极主动的沟通也是非常重要的。
第四节群体冲突
一、冲突的定义
为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立群体成员和群体之间的良好的和谐关系，彼此间应互相支持，行动应协调一致。但是，现实的情况是：冲突（Conflict）在组织或群体内是客观存在的。冲突可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。冲突实质上是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾。在组织行为学中，冲突包括群体内个人与个人之间的冲突，也包括群体与群体之间的冲突。这个定义包括的含义是：组织中的冲突是普通的现象，它可能发生于人与人之间，人与群体之间，群体内部的人与人之间，群体与群体之间，等等。
冲突是双方意见的对立或不一致，以及一定程度上的相互作用，它有各种各样的表现形式，如暴力、破坏、挑衅性的身体攻击、言语攻击、轻度的意见分歧或误解等。
二、冲突的类型
（一）根据冲突的内容划分
根据内容的划分可分为目标冲突、认识冲突、感情冲突和程序冲突。
1.目标冲突
目标冲突是指个人或群体同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到而引起的冲突。
2.认识冲突
认识冲突是指由于人们的知识、经验、态度和观点等不同，对于同一事物会有不同的认识，基于认识不同所造成的冲突。这种冲突在企业中相当普遍，如人们在采用新设备、发展企业的方式方法、用人等各个方面都会有不同的认识，从而引起冲突。
3.感情冲突（价值观和利益的冲突）
感情冲突是指出于人们对是非、善恶、好坏的一般观念所造成的冲突。如有些企业的领导人认为提高产量是企业的首要任务，有些则认为企业的首要任务是提高产品质量。这都是由于价值观的分歧而造成的冲突。
4.程序冲突
程序冲突是指由于企业中个人和群体承担的角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此在处理问题时往往优先考虑本人或单位利益而产生的冲突。
如对组织结构正规化、程序化依赖性高的群体或部门认为，生产部门的优先级最高，其次是销售部门，再其次为应用研究部门和基础部门。对人际关系依赖高的群体或部门认为，销售部门的优先级最高，以下的顺序是应用研究、基础研究和生产部门。对时间的要求，销售部门最注意，以下的顺序是生产、应用研究和基础研究部门等。
（二）以冲突表现出来的激烈程度划分
以冲突表现出来的激烈性程度划分，则可将冲突划分为论辩性冲突、战斗性冲突、竞争性冲突三种类型。
1.论辩性冲突
这种冲突是冲突过程中最缓和的一种情况，是冲突主体在一种有理性、有控制状况下的分歧和对抗。在这类冲突中，冲突主体主要通过摆事实、讲道理、各抒己见、批驳对方等论辩方式来影响对方，维护自身，处理冲突。论辩性冲突可以起到沟通各方、情感发泄、积极思维、催生新思想、新方法等积极作用。
2.战斗性冲突
此类冲突是冲突程度最激烈的一种情况，是一种冲突主体自我控制能力急剧下降，客观地或主观的认为彼此之间存在着根本性利害冲突、站在一种“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的势不两立的绝对立场上看待冲突和处理冲突。冲突主体任何一方的任何行为都可能成为对方类似行为的起点，都可能导致对抗行为的升级。在这类冲突中，冲突主体常常侧重于压倒对方，战胜对方，不惜采用各种正当和不正当的方法来处理冲突，往往可能造成破坏性结果。
3.竞争性冲突
此类冲突是介于论辩性冲突与战斗性冲突之间的冲突，冲突的激烈程度或对抗性水平介于两者之间。在这类冲突中，冲突各方对自己的言行都有一定的理性控制，冲突主体都会考虑采取什么策略对自身有利，自己的决定和行为会如何影响对方，招致对方如何反应，最终自己会落得什么样的结果。竞争性冲突各方的主体一般会尽力避免两败俱伤、一损俱损的冲突状况和结局，努力经营你追我赶、优胜劣汰的竞争态势，在相同的“游戏规则”下，追求有利于自身的差别均衡状态，使自己在竞争中取得优势，在优势中解决冲突。
三、冲突的积极作用和消极作用
关于冲突对群体行为的影响，存在着以下三种主要观点。
其一，关于冲突作用的传统观点（20世纪30年代至40年代）：这是关于冲突作用的早期观点，它认为，所有的冲突是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突是有害的，是应该避免的。
其二，人际关系观点（20世纪40年代至70年代中叶）：这种观点认为，冲突是任何群体与生俱来、不可避免的结果，但它并不一定是有害的，存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，这种观点认为要接纳冲突，使它存在合理化。
其三，相互作用观点（20世纪70年代以后）：这种观点代表当代思想，认为冲突可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于群体的有效工作和不断创新是必不可少的。而融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠和迟钝。这一理论的主要贡献在于鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力。
根据相互作用的观点，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不恰当，也不符合实际情况，因此我们有必要来具体分析冲突的积极作用和消极作用。
1.冲突的积极作用
解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现实的方式和方法。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。例如，北京开关厂的关于解决冲突的案例，有力地说明了一个组织可以有效地解决冲突并得到好处。在20世纪90年代初，厂行政处发生了一件事：一名事业部员工到行政处要求给计算机换电池，因具体负责该项工作的人员不在而多次扑空，这名员工和行政处发生的冲突引起了行政处领导的重视，在解决冲突的同时，进而提出“99+1=0”的观念，意思是说99项工作做好了，只有一项工作没做好，其工作效果就等于零。厂长在此公式的基础上，根据市场经济的要求和北京开关厂的实际对“99+1=0”的内涵给予了新的界定：“企业的一切以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好了，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始”，现在“99+1=0”已经成为北京开关厂的管理理念，成为指导企业各项工作的指导思想。
在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，不愿考虑更多的备选方案，这些都可能造成决策的失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。
冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。
2.冲突的消极作用
冲突也可能带来严重的后果，主要表现在以下几个方面。
①冲突可能分散资源。冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标上，而是消耗在解决冲突上。时间和金钱就是常常被分散到解决冲突上的两种资源。
②冲突有损于员工的心理健康。有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成敌意、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持，相互信任的关系难以建立和维持。
③内部竞争而引发的冲突，可能对整体效率产生不良影响。例如，同属于一个总公司的两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励而产生的冲突可能对总公司整体绩效产生不良的影响。
四、冲突的类型
（一）建设性冲突和破坏性冲突
根据相互作用的观点，冲突既有积极作用，也有消极作用，有的冲突积极作用大于消极作用，有的冲突则有巨大的消极作用，因此我们把冲突分为两类：建设性的冲突和破坏的冲突。
建设性冲突是指在目标一致的基础上，由于实现目标的手段方法不一致而产生的冲突，这类冲突对完成组织目标是有利的。
破坏性冲突是指在目标不一致时各自为了自身利益，采取错误的态度和处理方法而发生的冲突，这类冲突阻碍了群体的工作绩效。
建设性冲突和破坏性冲突的区分不是绝对的，二者之间的界限也并不清楚明确，往往综合交叉，也可以相互转化。如果处理恰当，破坏冲突可以转化为建设性冲突，如果处理不当，建设性冲突也可能转化为破坏性冲突。某种冲突可能会促使某群体为达到目标而健康积极地工作，但对于另一群体，或同一群体的不同时期，则可能是破坏性冲突。
区分建设性冲突和破坏性冲突的重要指标是群体的工作绩效。群体的存在是为了达到一定的目标，决定冲突作用的标准是它对群体的影响，而不是它对群体成员的影响。当然，冲突对个体的影响可能会对群体绩效产生影响，但情况并不必定如此，管理者应根据冲突是否促进群体目标的实现来进行判断。如某公司的领导者风格过于生硬粗暴，常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲突，但此领导的强硬作风却提高了公司的绩效，因此，这些冲突仍认为是建设性的。
（二）群体层次的冲突
群体层次的冲突处于一种“承上启下”的中位层级，是组织行为学重点研究的一类冲突问题。
1.群体内部冲突
群体内部冲突包括内部个人之间的冲突和个体成员与群体之间的冲突两种情形。
（1）群体内成员的冲突
群体内部成员之间的冲突实际上是群体内部一些成员或所有成员之间的冲突，即群体范围内的人际冲突。这种冲突常常影响群体的进程和有效性。
（2）个人与群体间的冲突
任何群体都有其特定目标，都要维护其运行秩序，都会对其成员提出一些要求和限制，主张和提倡符合群体目标的“非人格化”的个人行为。然而每个人会有其个人目标、利益、愿望和“人格化”的行为，当两者之间不能协调一致，产生分歧、摩擦乃致对抗时，就会发生个人与群体之间的冲突。应当看到个人与群体之间冲突发生的必然性和普遍性，这种冲突也是群体内部冲突的常见形式之一。
2.群体间的冲突
群体间的冲突一般指的是组织内部群体或团队之间在相互交往和互动过程中，由于诸如强调自身的立场观点、利益，忽略对方和共同的利益等多种原因，彼此间发生分歧、争论、对抗行为，使得相互关系出现一定程度的紧张状态并为双方所意识到的对立情形或现象。
例如，在一家公司中，劳资双方因为员工的劳动条件与劳动保护水平而发生矛盾纠纷就属于典型的群体间的冲突。
群体之间发生冲突后，会对群体内部成员、群体整体以及群体的外部交往对象产生行为上的影响，从而直接或间接影响到群体绩效和整个组织的绩效。
五、冲突形成的原因
通过以上的学习我们了解到由于存在障碍，沟通不可能达到完美的效果。组织内部之间不可避免的会发生摩擦，摩擦程度越大，组织的协调成本就越高，这就是冲突的由来。冲突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。因此只要有一方感觉到有差异就会发生冲突。显然，沟通不足都可以导致冲突。
那么，冲突是如何产生的呢？冲突的原因大体可归为三类。
（一）沟通差异
由于文化和历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中环境的影响，都可能造成人们之间的意见不一致。沟通不良是造成冲突的重要原因，但不是主要的。
（二）结构差异
管理中发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于组织内部的分工形成了组织的各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织越庞大、复杂，组织分化越细密，组织整合就越困难。由于信息不对称和利益的不一致，为了本部门的利益或荣誉，组织内部会发生垂直或水平方向的冲突，几乎每位管理者都会经常面临与同事或下属之间的冲突。
（三）个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。