（二）行为分析组织结构设计理论
1.产生和形成的时间
行为分析组织结构设计理论形成于20世纪40年代到60年代。
2.主要代表人
主要代表人有美国的巴纳德、西蒙等人。
3.主要观点
①把组织看成是一个封闭的社会性模式，仍然忽视组织外部环境因素的影响。
②主张“人际关系”理论，认为人是“社会人”，组织要重视人的社会心理需要。
③重视正式组织与非正式组织间的关系问题，强调非正式组织对正式组织的作用。
④提倡民主的参与管理方法。
4.行为分析组织结构设计的原则
①发挥人在组织内的主动精神，而不是用过严的规章制度和纪律去约束组织成员。
②进行组织结构设置时，根据人的需要和特点，人尽其才，才尽其用，因人而宜，实行参与管理方式。
③引导和运用非正式组织促进正式组织的工作。
④重视信息沟通，协调人际关系，提高组织内部凝聚力。
5.对行为分析的组织结构设计理论的评价
这一理论能够调动和发挥人的主观能动性，尊重人的需要，激发人们工作积极性，促进组织良性发展；注重协调人际关系，从而增强了群体凝聚力，加强了信息沟通，提高了工作效率；由于过分注重组织的和谐，容易导致忽视提高生产效率问题。
（三）现代权变组织结构设计理论
现代权变组织结构设计理论形成于20世纪70年代到80年代，主要代表人有英国的女社会学家伍德沃特、美国的马奇等人。
主要观点：以系统的、动态的观点来理解和设计组织；组织结构的设计要根据企业所处的内外条件随机应变，设计出有效的组织结构，以促进企业目标的实现；没有绝对的、永远不变的组织结构模式。
现代权变组织结构设计理论具有一定的应用价值，它所强调的根据企业所处的内外条件随机应变来设计组织结构的观点与方法是比较符合实际的；它综合了传统组织理论和行为分析组织理论的优点，为建立现代企业组织结构提供了借鉴，给予我们非常有益的启发。
但过于强调随机应变，容易导致不能把握组织结构设计的规律性。
五、组织结构设计类型
组织结构是全面反映组织内各个要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。组织结构是随着社会的发展而发展起来的，各类组织没有统一的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都将有不同的组织结构。
适宜的组织结构可以为企业各项业务和管理工作的顺利开展搭建一个有效的运作平台，可以有利于调动员工的工作积极性和主观能动性，可以形成团队力量的放大效应，可以增强企业的凝聚力，有利于提高企业的工作效率。反之，不适宜的组织结构会导致职责、权限分配不合理，运作效率降低，容易出现“一盘散沙”、“推诿扯皮”的现象，严重时，甚至产生“窝里斗”现象，对企业管理和业务发展贻害无穷。
在工业革命以前，大多数组织从事农业和手工业。这些组织规模较小，结构简单，边界模糊，并且无扩张欲望，沟通的方式主要是面对面的交流。
随着现代工业时代的出现，组织变得巨大而且复杂，不断的扩张和发展，成为组织成功的主要标准，组织的环境变量相对稳定，技术趋向大量生产制造和加工，组织之间的界限分明，组织内部被分割成专业化的职能部门和纵向的层级业务部门，且更加复杂化、官僚化，组织的领导依据制度和规则进行管理，趋向独裁和专断，沟通的方式主要是通过正式的书面文件，如报告、信函等，管理者实施指挥、计划、控制和指导等职能，被管理者从事具体工作，并获得相应的报酬。
在知识经济时代，组织管理的主要特征是复杂性、不稳定性、不确定性和不可预测性。
如果管理者采用传统的方式进行管理，就难以适应环境的变化。组织结构趋向横向合作式的分权式结构，组织之间的界限又趋于模糊，组织所面临的新的环境要求领导者具有多种技能和能力，创新、平等、授权、服务、合作、以人为本等精神在现代组织管理中是特别重要的因素。根据组织结构模式的历史发展状况，归纳起来，到目前为止，组织结构的基本形式大致有以下几种。
1.直线型组织结构设计
直线型组织结构又称简单结构，是组织发展初期的一种最早、最简单的结构模式。它的特点是：指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系。在这种组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，而是向上级负责，直接指挥下级。
直线结构的优点是：结构简单，便于统一指挥；责任和权力比较明确，上下级关系清楚；组织灵活，管理人员少，管理成本低。直线结构的缺点是：如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，容易出现决策失误；权力过分集中，容易造成滥用职权。这种组织结构一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理。
2.职能型组织结构设计
职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法。其特点是采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动。各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
职能型组织结构的优点是：具有适应现代企业管理工作较复杂的专业分工的需要，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。缺点是：由于实行多头领导，妨碍对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱；各职能部门往往都从各自的业务工作出发，不能很好地相互配合；组织中会因为追求职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。在实践中，企业一般都不采用这种组织结构形式。
3.直线职能制
直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的，它是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制的优点是：既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点。缺点是：各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本；如果授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。目前，我国绝大部分企业都采用这种组织形式。
4.事业部制组织结构设计
事业部制是西方经济从自由资本主义过度到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织结构形式。这种组织结构形式最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，因而也被称谓“斯隆模型”，它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是：“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动，按产品和地区的不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策、分散经营、独立核算、自负盈亏。
事业部制组织结构的优点是：解决了直线职能制中责任不明的问题，有利于提高中层管理者的积极性和责任心；有利于总部集中精力从事长期规划，扩大外部联系，提高高层的经营决策水平；有利于人力资源的开发和培养。缺点是：公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。
5.矩阵型组织结构设计
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。该结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统而构成的，因其形态如纵、横排列的矩阵而得名。
其特点是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。这种组织结构形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括了完成项目所必需的各类专业人员；当项目完成后，各类人员另派用场，此项目经理部即不复存在。
矩阵型结构的优点是：机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；克服了各职能部门相互脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系；有利于提高组织内各项资源的利用率。缺点是：成员不固定在一个位置，稳定性差；人员受双重领导，权责不清，降低了组织的效率。
6.团队结构设计
当今组织所处的环境充满变化无穷的挑战，它意味着组织要想在动态的环境中获得竞争优势，必须不断采取有效的策略以保持组织效能。
团队具有巨大的潜力。有关资料显示，大约40%的组织利用并发展了工作团队的组织形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显着的经济效果。
在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地发挥雇员的才能。
在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。
（1）团队的含义
团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把自己的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作，团队体现出团结合作的特征。
（2）团队建设原则
①确定团队规模。最好的团队规模一般较小。如果团队成员多于12人，就很难顺利开展工作。难以形成凝聚力、忠诚感和相互信任感，而这些却是高绩效团队不可或缺的。所以要控制在12人之内。
②完善成员技能。有效运作一个团队需要三种不同技能类型的成员：第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有解决问题和决策技能的成员；第三，需要具有善于聆听、反馈、解决冲突及人际关系技能的成员。
③树立共同目标。有效团队具有大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的、可以衡量的、现实可行的目标。这个目标会使个体提高绩效水平，也能使群体充满活力，还可以促进沟通与合作，并有助于团队把自己的精力放在取得有效的结果上。
④明确领导和结构。目标决定了团队最终要达到的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。如确定一种成员认同的方式就能保证团队在达到目标的手段方面团结一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。
⑤建立绩效评估与激励体系。怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革才能充分衡量团队绩效。个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神。
⑥培养相互信任精神。管理者和团队领导对于团队的信任对团队绩效有重要影响。
因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。培养信任感的方法有以下几点。
第一，表明自己既是在为个人的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。
第二，作为团队的一员，要用言论和行动来支持自己的工作团队。
第三，开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果开诚布公就可能带来信心和信任。
第四，公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法，在进行绩效评估时亦应该客观公平、不偏不倚，在分配奖励时应注意平等性。
第五，说出自己的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰事实的组织管理者与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远，而说出自己的感觉，别人会认为领导是真诚的、有人情味的，他们会借此了解对方的为人，并更加尊敬他。
第六，表明指导自己进行决策的基本价值观是一贯的。