根据贝鲁的观点，技术类型决定或影响着组织结构。对于常规性技术程度高的组织来说，可以采用严格控制的机械式的组织结构。对于非常规性的技术组织来说，应该采用有机式的组织结构。贝鲁认为，技术对组织结构的影响，即组织间的技术越常规化，其规范化程度、集权程度就越高；而非常规技术则正好完全相反，其规范化程度越低，集权程度也越低。
总之，影响权变组织结构设计的因素还很多，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。在这里就不一一讨论了。
上述任何一个权变因素发生较大变化时，公司都应考虑及时调整组织结构。
综上所述，组织结构的设计从直线型、职能型结构开始到现在，经过了直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、团队结构、权变组织结构等组织结构形式的演变，为了应付环境的不确定性，近年来又发展了一些新的结构形式，如项目组织设计、虚拟公司模式、网络制组织结构和自由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔性化、分立化和网络化等一些新的特点。
第三节工作设计与工作压力
一、工作设计
（一）工作设计的概念
工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。具体说就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力及在组织中与其他职务关系的过程。一般来说，任务、责任、权力及关系一经确定，任职资格也就基本确定，因此，工作设计也包括任职资格的认定。工作设计的结果就是工作规范，其实质是对现有工作规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。
（二）工作设计的作用
工作设计能减少单调乏味的重复性劳动的不良效应；有利于建立整体性的工作系统，工作设计重新赋予工作以乐趣，有利于改善人际关系并使职责分明；为充分发挥员工的积极性和创造性提供了条件。
工作设计推进工作的积极态度，它不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来。它改变了工人和职务之间的基本关系。对于这个问题，科学管理者是这样处理的，即把职务的物质要求与工人的生活特征相结合，然后剔除那些不符合要求的人。行为科学家进入工业后，他们试图通过改进对工人的挑选和培训来完善这个过程。然而和科学管理者一样，他们把重点放在工作的人上，职务被看作是不可变的固定物。而工作设计打破了这个传统，它是建立在这样的假设基础上：工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响。
（三）工作设计的发展过程
工作设计的发展，经历了由工作专业化到管理当局为解决职工对过分专业化的反抗所采取的如工作轮换等临时性措施，再到工作丰富化、工作特征再设计等现代的工作设计方法这样三个发展过程。
（四）工作设计的基本原则
从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想。工作设计应该有助于发挥个人的才能，提高企业组织效率。正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合起来。
从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。
从工效学角度，工作设计应注意提高工效。
从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。
（五）工作设计的内容
1.工作轮换
（1）工作轮换的含义
工作轮换，也称为交叉培训法，是一种在职培训的方法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上，在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。
（2）工作轮换的优缺点
工作轮换能够通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。具体表现为：使员工能对工作保持兴趣；为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景，增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础，同时丰富了培训对象的工作经历；使个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长。这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。这样，使员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。员工到一个新的工作岗位，往往具有新鲜感，这样能激励员工做出更大的努力。例如，日本的企业由于广泛地实行了工作轮换制，从而对管理人员的培养发挥了非常大的作用。
工作轮换也存在一些不足之处：工作轮换会使培训费用上升；当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力；当员工的工作环境改变以后，他就需要重新调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题；如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识就会不精，由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员；员工实际从事的工作没有真正得到重大改变，只是一种缓冲，是为了解决员工对这份专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感而在一定范围内作的适当的缓冲，轮换后的员工长期在几种常规的简单的工作之间重复交替工作，最终还是感到单调与厌烦，但不容忽视的是此种工作设计方法给员工提供了改进技术和一个较全面地观察及了解整个生产过程的机会。
（3）工作轮换的要求
工作轮换要求在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。
2.工作扩大化
（1）工作扩大化的含义
工作扩大化就是指横向工作扩展，或工作范围的扩大。就是当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（也相应提高待遇），这样会让员工感到更加充实。丰富工作内容，从而使工作本身变得多样化。工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。
（2）工作扩大化的优缺点
工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人，从而节约了时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。例如，IBM公司报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高从而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。
工作扩大化的实质内容是增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工作的数目，目的在于降低对原有工作的单调感和厌烦情绪，从而提高员工对工作的满意程度，发挥内在热情。但此方法没有从根本上真正解决工人不满的原因，所以要真正通过工作设计解决员工的不满与厌烦，还必须应用现代的工作设计方法。
（3）工作扩大化的途径
主要通过“纵向工作装载”和“横向工作装载”两种途径。“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作装载”是指扩大一个工作职位，增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。
3.工作内容丰富化
（1）工作内容丰富化的含义
是一种纵向的扩大工作范围，即向工作深度进军的工作设计方法，与向工作的横向扩展的工作扩大化的工作设计方法相比较，此种工作设计方法的扩充范围更为广泛，主要是由于此种方法可以集中改造工作本身的内容，使工作内容更加丰富化，从而使工作设计本身更富有弹性。
（2）工作内容丰富化的优缺点
工作内容丰富化的优点：它与常规性、单一性的其他工作设计方法相比，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者的生产效率和产品质量。美国许多公司常采用工作丰富化及其他改革来减少离职率和缺勤率。
工作内容丰富化的不足之处：要使工作丰富化得以实现，就必须使员工掌握更多的技术，企业因而会增加培训费、增加整修和扩充工作设备费及要付给员工更高的劳动报酬。
（3）工作内容丰富化的途径
工作内容丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权及自我控制，满足员工心理的多层次需要，从而达到激励的目的。具体途径如下。
①增强责任感。不仅要增加操作者生产的责任，而且还要使他们有责任控制产品质量，并保持生产的计划性、连续性和节奏性，使每一个工人都感到自己有责任完成一件完整的工作。
②授予一定的决策权。给工作者更多的工作自主权，以提高他们自己在工作中的权威性和自主性。
③及时反馈。把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人。
④加强考核。根据工作者达到工作目标的程度，给操作者以奖励和报酬。
⑤积极培训。为使员工更好地发挥潜力，就应通过培训、学习等方式使员工掌握更多的生产技能。
⑥培养成就感。通过提高工作者的责任心和决策的自主权，培养员工对所承担工作的成就感。
二、工作压力
有这样一个故事，即一位老师在管理的课堂上讲到压力问题时，拿起一杯水向学生们问到，大家认为这杯水有多重？
学生中有的说20克，有的说500克不等，老师则说这杯水的重量并不重要，重要的是你能拿多久？拿一分钟，各位一定觉得没问题，拿一个小时，可能觉得手酸，拿一天，可能得叫救护车了，其实这杯水的重量是一样的，但是你拿得越久，就觉得越沉重。这就像我们承担着的压力一样，如果我们一直把压力放在身上，不管时间长短，到最后就觉得压力越来越沉重而无法承担，我们必须做的是放下这杯水，休息一下后再拿起这杯水，如此我们才能拿得更久。所以，各位应该将承担的压力于一段时间后适时的放下，并好好的休息一下，然后再重新拿起来，这样才可承担更久。
这个故事告诉我们，在职场上也是一样，应该将工作上的压力于下班时放下而别带回家，回家后应该好好休息，明天再拿起压力，这样就不会觉得压力的沉重了。那么下面将从组织行为学角度来探讨关于工作压力的问题。
（一）压力的概念
压力的研究起源于医学领域，是由加拿大蒙特利尔（Montreal）大学国际压力研究所主任汉斯·塞莱（Hans Selye）于20世纪30年代开创的，当时他仅仅是一名布拉格（Prague）大学的大二学生。在其早期作品中，塞莱曾经把压力现象称为“一般适应综合症”（General Adaptation Syndrome，GAS）。塞莱认为，压力是表现出某种特殊症状的一种状态，这种状态是由生理系统中因对刺激的反应所引发之非特定性变化所组成的。随后，压力的研究在强烈的社会需求推动下，从医学领域迅速扩展到社会学、心理学、管理学等几乎所有学科研究领域，引起无数研究者的极大兴趣。在我国“压力（Stress）”一词已经成了目前最为普遍流行的口头禅之一。国内通常将压力译为应激，通常指三种不同的含义。一是指导致机体产生紧张反应的刺激；二是指机体对刺激的紧张性反应；三是指由于机体与环境之间的“失衡”而产生的一种身心紧张状态。目前，比较普遍被接受的看法是压力是指由刺激引起的，伴有躯体机能以及心理活动改变的一种身心紧张状态。