值得注意的问题是变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理，例如，员工怨声载道、消极怠工等。对于变革推动者而言，面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力。例如，潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降、工作积极性丧失、错误率增加等，而这些现象更难识别。同样，延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间的联系变的比较模糊。一开始，对变革的反应是微小的，但随着时间的推移，延后阻力具有储备性和放大性，可能积累起来的反应会以原先反应完全不相称的行为爆发出来。例如，很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失，而是一开始就潜伏而延后发生。就像有的夫妻感情破裂一样，表面上看，似乎是由于当前一件事闹得不可开交的原因，其实是在多年以前两人结合之时就已经埋下了最终分手的伏笔。
变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的，同时又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术，如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙齿，还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功，但病人却可能因为受惊过度而死亡了。
原因是我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上，先通过变革进行粉碎，然后处理每一块碎片，这是泰罗及科学管理的传统教条。科特·勒温（Kurt Lewin）认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。勒温把变革视为一种阶段性活动，然而，这种观点日益受到挑战，因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前，我们所处的时代是个持续变化的时代，变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言，面对变革困难时，根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。
（六）克服组织变革阻力的有效措施
克服组织变革阻力的有效措施包括教育、参与、促进与支持、奖惩、利用群体动力、力场分析等。
（1）教育
在变革以前作好组织成员的思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使组织成员认识到组织发展和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教育不是万能的，不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育组织成员。
（2）参与
让组织成员有机会参与组织发展计划的制定和实施，增强他们的主人翁意识，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高组织成员的积极性，使变革措施深入人心，又为人接受。
这种参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。
（3）促进与支持
许多情况下，组织发展和变革在心里上、技能上对人们提出更高的要求，如果帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服由此可能产生的抵触、障碍与阻力。为此，应该在变革的各个阶段，因人而异地给组织成员以心理上的支持和技能上的培训。例如共同订立工作指标、交流变革中遇到的问题、学习新的技术与知识等，从而使人们尽快适应新的形势，推动组织发展和变革。
（4）奖惩
鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。在组织发展和变革中，要及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门或个人做出批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛。对于变革中出现的问题，应及时进行研究，采取相应措施，保证变革顺利进行。
（5）利用群体动力
组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。其中重要的一条，是注意使个人、集体和企业组织的变革目标保持一致，运用群体在人们心目中的威望和对于群体的归属感，使群体成员积极投入到组织发展和变革活动。还应该特别强调各群体之间的协调一致和相互支持，使这个活动成为整个组织上下一致的行动。
（6）力场分析
力场分析的方法是勒温提出的。他认为在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以分析组织中支持变革和反对变革的所有因素，通过增强支持因素和消弱反对因素的办法，推行变革。因为对于一项变革，组织中存在着两种力量。一种是推动力，指有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化继续下去。另一种是阻力，是阻止或降低推动力的力量，它阻止变革的发生或变革的继续进行。当这两种力量相等时，就达到平衡。要提高生产力，或推进某项变革，可通过诸如增强推动力、降低阻力、同时提高推动力和降低阻力等几个途径来实现。
（七）组织变革的基本模式与方法
组织变革的模式是关于组织变革的要素构成、运行程序、变革的方式和方法的总体思维框架。关于组织变革的基本模式的研究。国内外学者提出了许多精辟的见解和观点。比较具有代表性的模式有勒温的组织变革模式。
美国学者勒温从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历“解冻、改变、冻结”三阶段的理论。勒温认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。
解冻是指刺激个人或群体去改变他们原来的态度，改变人们的习惯与传统，鼓励人们接受新的观念。
改变是指通过认同与内在化等方式，使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式。
认同与内在化在变革中期起着很大作用。所谓认同就是由组织系统向自己的成员，直接提供态度或行为的新模式，组织成员通过对照自己，在言传身教中模仿新的行为，逐步学会新的行为模式。内化则是指人们用心解决问题和学会如何与这些问题相处的一种方法。
冻结是指利用必要的强化方法，使最后被接受和融合的、所期望的新态度和行为方式长久保持下去，并成为个人品德中永久的组成部分。强化有两种方式：连续强化方式与断续强化方式。连续强化是在被改变的人每次接受新的行为方式时，就予以强化，如给予组织成员肯定、鼓励与表扬等。断续强化是按预定的反应次数间隔而给予的强化。
（八）组织变革的措施
组织变革的措施是指组织在实现变革目标的过程中，针对有关的成员或群体所采取的各种干预活动与方式。组织变革的措施可以有许多不同的分类方法，一般来说，按组织变革措施的作用对象来划分，可将组织变革措施分为以人为中心的变革措施，以任务和技术为中心的变革措施，以及以组织结构为中心的变革措施。
组织变革措施是指组织在实现变革目标的过程中，针对有关的成员或群体所采取的各种干预活动与方式。
1.以人为中心的变革措施
主要包括调查反馈、群体建议和咨询活动三种变革措施。
（1）调查反馈
是以数据为基础的一种组织变革。它是调查法和行动研究的综合应用。调查反馈通常在外来的咨询专家和组织工作人员协作下进行。其主要内容包括三部分，即收集和分析数据、小组讨论和过程分析。
（2）群体建议
是对组织群体进行诊断，使他们为提高工作效益而协同工作，并进行有计划的变革。西方学者认为这是最主要的组织变革干预措施之一。群体建议包括四个方面：分析问题，完成工作任务，协调群体内部关系，以及改进群体和组织的活动过程。
（3）咨询活动
是应用智囊力量帮助个人或群体考察采用什么方法来完成任务的过程。咨询活动主要通过设计变革人们的态度、价值观和个人技术，改变群体规范和内聚力，以及改变其他活动过程的变量来达到促进组织变革的目的。
2.以任务和技术为中心的变革措施
主要包括工作再设计、目标管理、建立社会技术系统等措施。
（1）工作再设计
工作再设计是为了提高职工的积极性、增加工作内容、提高工作效率、改善工作绩效而进行的一种精心的、有计划的重新安排工作方式的一种方法。其主要内容包括工作扩大化、工作丰富化、自治工作群体、工作轮换等。
（2）目标管理
目标管理是管理者和他们下属共同为工作绩效和个人发展确定目标，对规定目标的情况进行评价，以及把个人、部门和组织的目标有机结合起来并制定目标的过程。以目标管理来进行组织变革，管理者可以使职工的工作成果与实际变革目标相结合，并在未来的特定时间内，评定职工达到目标的程度。实践证明，它是组织变革的一项十分有效的措施。
（3）建立社会技术系统
建立社会技术系统是指为了提高组织效益而采用的、同时集中于技术和社会两方面的变革，是这两方面相互关系最佳配合的一种有计划的组织变革方法。这种方法强调组织的技术和人的因素的最佳结合，强调对完成工作的方法重新设计。它是现代组织变革中较为流行的方法之一。
3.以组织结构为中心的变革措施
主要包括建立必要的规章制度、确定合理的奖惩制度、完善信息沟通系统、调整管理层次与管理幅度、建立矩阵组织和采用弹性工作时间制等。
对上述三因素进行系统的变革，特别是对人的行为与其他两个因素关系的变革，使整个组织正常运转，不断取得新的平衡，获得新的发展。同时，组织发展也是培养管理者的创新品质与适应环境、解决问题能力的过程。
二、组织发展
（一）组织发展的含义
1.组织发展的概念
在当今社会各方面飞速发展的情势下，一个企业如果仍停留在某种水平上，固步自封，不引进新技术，不采用新的管理方式，不提高工作效率，它将会被淘汰。因此，企业应该不断发展，在发展中求生存和进步，其他组织也是如此，只是要求方面不同而已。
所谓组织发展是指根据内外环境变化，改进和更新组织的过程。目的是保持和增进组织的生命力和工作效率。
2.组织发展的步骤
组织发展大体上可分为三个基本步骤：收集资料，组织诊断和行动干预。
①收集资料是发展组织的基本活动，包括组织体系、关系和问题资料的掌握。
②组织诊断指建立解决问题程序、解决问题适当方法的选择及制定推进这些程序方法的方案和分析研究。
③行动干预指依据所收集资料和组织诊断，计划发展组织的行动，使整个组织协调一致，成为前进着的整体。
3.组织发展的特点
①组织发展的策略是以有计划的再教育手段达到实现改革的目的的。这种再教育包括使成员抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新规范；改变成员的价值观念、技能、人际关系和组织的环境气氛。
②组织发展是个动态系统。“系统”的含义是组织内发生的种种事件和情况都不是孤立的，因此既要了解事件、情况本身，又要了解它们之间的关系。由于组织所处的环境复杂，必须对它作多方面分析才能准确把握。而各部门的发展，必然相互影响，因此应预测多种效应。组织是个整体，在发展中既要考虑各部门的工作，又要从整体出发协调各部门的活动。