第一阶段：1924年11月至1927年4月的照明实验
实验假设是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”，实验是以变换厂房照明开始的。实验者选择了两个组参加实验，让一组的照明始终不变，把另一组的照明条件作各种改变。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。结果是两个组的产量都没有上升。这表明改变照明对生产率并没有什么影响。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。直到1927年，以哈佛大学着名的心理学家梅奥为首的一批学者参加了实验，成立了新的研究小组，才使这项实验有了新的进展。在继电器装配组，主要是改变工资制度。在云母剥离组原来的集体奖励工资制度不变。实验结果，前者生产连续上升，最后稳定在原来产量的112.6%水平上，恢复原工资制度后，产量下降到96.2%。后者在一年零两个月的实验过程中，小组平均产量提高了15%，超过了前者的最高产量。
第二阶段：1927年4月至1929年6月的福利实验实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，他们相继采用了改变工资制度、增加工间休息、延长工作时间、供应午餐与不供应午餐、提前下班等方式来实验，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），结果都没有看出改变这些条件对生产率有什么影响，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
①参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
②成员间良好的相互关系。
第三阶段：访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1~1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
第四阶段：群体实验
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
问题
1.霍桑实验说明了什么？
2.为什么条件变坏反倒提高劳动生产率？
分析提示
1.霍桑实验为我们提供了与传统组织管理观点不同的新观点。
（1）生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，还要受到心理的、社会的需求因素的影响。传统的管理中，坚持的人性假设观点是“经济人”假设，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。霍桑实验则证明人是“社会人”，影响人的劳动积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会的和心理的因素。
（2）传统组织管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑实验证明了生产率的上升与下降主要取决于职工的态度，即所谓“士气”，而士气则取决于家庭、社会生活及人与人之间的关系。
（3）霍桑实验发现了组织中的“非正式组织”的作用，这种无形的组织有它特殊的情感、规则和倾向，左右着成员的行为。
（4）霍桑实验还证明了新型领导者的必要性和领导行为的作用。新型领导要善于倾听和沟通职工的意见，善于引导非正式组织的社会需要与正式组织的经济需要取得相应的平衡。
在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对组织行为学的形成具有很大的促进作用。
梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。但也有人对霍桑实验提出批评，认为它带有推论的性质，缺乏客观性。研究者没有考虑工人的阶级觉悟、工会的作用以及其他厂外力量对职工态度的影响。而且研究者又把职工看成是管理部门使用的工具，而不是生产的主人。
2.人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时无刻不在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。
（1）生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。
（2）生产条件并非是增加生产的第一要素。
（3）改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。
一般情况下，工作条件与生产率之间是成正比的，工作条件变坏，生产率也要下降。但是，生产力中最根本的、最活跃的因素是人，根据霍桑实验的结论，人是社会的人、有意识的人，因此影响人劳动积极性的因素是比较复杂的。生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，还要受到心理的、社会的需求因素的影响，生产率的上升与下降主要取决于职工的态度，取决于人的社会与心理的需求。
二、职业生涯设计与开发分析
小刘的创业之路
2001年小刘毕业于东北某大学艺术系形象设计专业，由于在校期间学习成绩优秀，各方面表现突出，被学校聘为专职教师，成为该大学的一名艺术系的形象设计专业教师，月工资在2000元左右。工作之后，小刘兢兢业业，热爱教学，仔细研究教法，认真传授专业技能，深受学生的欢迎。但他酷爱所学专业，感到在校任教限制其专业能力的发展，梦想将来能够跟随影视剧组，在实践中增强专业技能，从而成为一个形象设计大师。因此，工作两年后，他不顾学校领导的反对和劝告，毅然辞职，来到北京，跟随影视剧组跑龙套，为剧组的一些配角做发型设计，同时干一些打杂的活儿，每月1000元左右。在跟随影视剧组跑龙套的过程中，他增长了经验，学到许多在校期间学不到的本领，专业技能得到极大的提高，也拓宽了眼界。
2006年1月份，他回东北某一大城市，创办了一家人物形象设计公司，发展各种相关业务，包括专业技能培训、人物形象整体设计、服装设计、美容、美发等。现在他的公司已经初具规模，业务活动广泛，有培训机构、技能鉴定站、影楼、人物形象设计室等，月收入过万元。
问题
1.小刘是一个什么类型的人？他的个性是什么？
2.运用职业生涯设计与开发原理分析小刘的创业之路？
分析提示
1.按照麦迪的个性性格类型理论，小刘的个性属外向、高忧虑型；表现为外向、独立、理智的类型，具有多血质气质类型特点。案例中可以看到，他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，在校任教期间主要是要让自己的价值得到学校的承认，离校后，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得更广阔的发展空间，并且希望有一份有较高报酬的，并且不与自己价值观念、理想发生冲突的工作。所以，他回东北某一大城市，创办了一家人物形象设计公司，开创自己的事业。
根据案例所描述的事实，小刘是一位工作稳定，从事教育事业的青年男性。他工作认真，钻研业务，深受学生欢迎，但他并不满足于现状，他有胆识，有强烈的创业意识，自信、自强、自主和自立，认为当前的教师工作没有真正实现其自身价值，不能真正适合自己。虽然他对在校任教工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如价值观、理想等是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。因此，他能够克服从业道路上的各种困难，尽管学校反对，创业之初物质条件较差，但他勇于挑战，有积极的人生态度和进取精神，不依赖、不等待，敢于实践，不断增长自己的才干，凭自己的头脑和双手，为自己建立起生活框架和奠定牢固的事业基础。
2.小刘的早期职业生涯设计是不甚科学与合理的，存在一定的问题。关键是他对自己的个性特点和所从事职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。
如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
但小刘是一个愿意不断追求自身价值实现的人，虽年纪轻轻，却能够在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，重新规划自己的职业生涯，为自己设计广阔的专业发展空间，从而取得创业的成功。
三、关于组织成员的性格类型的分析
吴某为什么想不通？
吴某是一家公司营销部业务员，负责该公司某产品的营销业务工作。去年他是公司的业务标兵。他热爱营销业务工作，工作勤勤恳恳、脚踏实地，遵守工作制度与规则，在实际营销工作中建立了稳定的老客户关系网，能够比较出色地完成业务工作，为公司创造一定的利润。但随着现代技术的应用与发展，特别是网络时代的到来，他在外语能力、电脑应用技术方面及网络营销工作中业绩平平，在开拓更广阔的市场方面没有多大起色。今年公司新招聘来了一批年轻的拥有国家计算机等级证书和大学外语六级的大学生，改变了公司营销部员工队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识面广，外语以及计算机能力强，具有创新意识，但并不像吴某那样有稳定的老客户关系和丰富的工作经验。他们中的小郑，刚满25岁，大学毕业，来公司不足半年，就利用网络系统，在网络营销中开拓一片市场领域，大大提高了工作效率，也为公司赢得了更大范围的客户。公司为了提高知名度和美誉度，出台了新的奖励制度，调整了评选业务标兵的标准，十分重视工作创新和网络营销业务的开展。对此，吴某认为营销业务员主要是能够拥有稳定的老客户，有工作经验，能够按部就班把工作任务完成就可以了。可在今年年底评比时，小郑被评为业务标兵，并获2000元奖金，而吴某却没被评上，为此他非常苦恼，对公司也表示不满，对此事始终想不明白。
问题
1.分析吴某是一个什么样性格类型的人？
2.吴某对公司的奖励政策与制度为什么想不通？请帮他解决苦恼问题。
分析提示
1.吴某是一个传统型性格的人，具体表现为：对工作认真负责、勤奋钻研、积极上进；但因循守旧、固执己见、缺乏创造性精神、不能与时俱进；具有一定的虚荣心攀比心理和求胜心理。
2.因为吴某的思想观念陈旧，态度固执。可以帮助他转变态度，提高思想认识，转变观念，跟上时代发展的步伐，提高自己的计算机与外语能力，发扬工作经验丰富的优势，弥补知识的欠缺与掌握现代技术的不足。
第三节工作激励案例
一、激励理论的应用
业务骨干为什么辞职？
一家国有企业的一个业务骨干要走。主要原因是他认为该企业分配不公，大锅饭，干多干少一个样，企业员工懈怠，而他所做的贡献远远大于回报，而且企业工作环境条件比较差、报酬偏低，管理混乱，人浮于事，不利于个人的前途与发展。但企业不同意他走，认为他的成长和所取得的成绩是因为企业培养的结果，如果这位员工没有企业的多年培养，他什么也不是，不可能有所作为。因此，不给这位员工办辞职手续，阻碍其跳槽。但这位业务骨干不顾企业的反对，只身离开企业，到外资企业去发展自己。
问题
1.业务骨干为什么要辞职？请你用马斯洛需求层次激励理论（Maslow"shierarchy of needs）来分析此案例。
2.尝试用亚当斯的公平理论来解释。