这4个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。问题的确认需要决策，而拟订各种被选方案就使决策的性质更加明显。所以，不能觉得只有决策活动才是最重要的。事实上，没有前两个阶段的正确决策，也就不可能作出真正正确的决策；而没有决策的执行，再好的决策也只是一纸空文。西蒙认为决策的过程中，最重要的是信息联系，决策的各个阶段均是由信息来联系的。上面说了决策的几个程序，一般来说，决策是要遵守这样的程序的，但是也不能完全机械地用上面的过程来一步步地做，比如，在拟订方案阶段，出现了新的问题，这就需要重新返回第一个阶段来搜集情报，结果又回到了第一个阶段。本来决策应该是充分地收集信息，然后作一个最好的决策，但有时就没有足够的时间来收集信息，例如，在经营中出现了突发事件，需要立刻解决，这时的决策在很大程度上就要依据管理者的经验和直觉来决定。
3）主要结论
①人的更改是有限的。行为决策理论认为人的更改认识是介于完全更改和非理性之间的一种有限理性，这是由于：人的知识有限；人的计算能力有限；人的时间和注意力有限；人的想像力和设计能力有限；人的价值取向和多元目标并非始终如一，而往往相互抵触，没有统一的度量标准；现实决策环境是高度不确定和极为复杂的。
②人的判断容易产生失误。许多经验研究和调查表明，在决策者对未来作判断时，利用知觉多于应用逻辑。
③问题的发现受到知觉、动机等心理因素的影响和支配。
④规范决策理论应根据描述性决策理论加以修正。
⑤决策是一种文化现象。
3.直觉决策模型
一位经理在解释他如何在两个条件相当的应聘者之间选择时说：“有时候你必须跟着感觉走。”这位经理用他的感觉作决策，是对还是错？用直觉是否表明一个经理无能？用直觉一定会带来坏结果吗？这些问题的答案是“不”。经理们常常会运用直觉，而这样做事实上可能有助于决策。直觉决策制定是一个非理性的过程，来自于一点一滴积累起来的经验。它不一定和推理分析分离，相反，两者完全可以相互补充。对棋类游戏的研究提供了一个典型的例子，表明直觉是如何作用的。新手和宿将将开始玩一个大家都不熟悉的棋类游戏，棋盘上有25个棋子。510秒钟以后，棋子被移动开，再让大家把棋子放回原来的位置。平均来说，宿将可以把23或24枚棋子正确放回原来的位置，而新手则只能放回6枚。这次做一点改变。棋子被随机放在棋盘上。这会怎样？新手仍是只能放回6枚，而宿将也只放回6枚！第二次的情况表明，宿将的记忆力水平一点儿也不比新手强。宿将拥有的是能力，这来自于几千盘棋的经验，能够在下棋过程中认出棋子走动的形式。进一步的研究表明棋坛宿将可以同时下50盘甚至更多盘棋。在这一过程中，决策必须在两秒钟内作出，而表现出的技术水平与一场走一步要考虑半小时的持久战中体现的水平恐怕不能同日而语。经验使宿将们能够认出棋路，凭借以往积累的相关信息迅速作出决策。结果是直觉决策者能够以看起来极为有限的信息迅速作出决策。
记住以下建议，可能避免许多由于直觉而产生的偏差。
不要被很细节的情境所迷惑。正是情境中的细节使得整个情境看起来更加具有代表性，但是同时也减少了其发生的可能性。一般而言，情境越是具体，其发生的可能性越低——即便这样的情境看起来能够非常好地代表最可能发生的结果。
只要有可能，无论什么时候都应该注意基线值。当一个事件极少发生或者是非常普通的事件时，基线值就显得尤为重要。例如，由于录取的比例非常低，因此很多优秀的申请者都没有机会进入研究生院进一步深造（通常的误解就会认为这样的申请者并不具备所需要的学术能力）。相反，由于通过的比例非常高，许多不合格的驾驶员都顺利拿到了驾驶执照。
当基线值是一个极端数值时，代表性往往成为发生可能性的误导因素。
记住偶然性并不具备自我修正的功能。一系列的坏运气，就是一系列的坏运气。它并不意味着相应的好运气必然会来临，也不意味着事物总是一成不变的。如果一个随机的过程（就像投掷一枚没有偏差的硬币）存在一定的可能性产生一定的结果，那么过去的事件对将来发生的结果并不会产生影响。
不要错误地理解向平均数回归。即使出现一系列的坏运气，也不一定会有一系列的好运气与之相平衡（或者相反），但是一些极端的成绩往往会跟随着一些更接近平均数的成绩。向平均数回归是非常正常的，无论结果是否受到一些随机因素的影响。即使在某些时段，这些随机因素结合在一起可能产生一些非常正常的结果，但是在接下去的情境中，成绩通常会回归正常。
警惕如意算盘。在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，同时也会低估自己不希望发生的事件的概率。打消这种如意算盘的最好方法是找一个独立的第三方来进行评估。
将复合事件分解为简单事件。如果一个复合事件是由一系列简单独立事件构成的（这些事件是互不相关的），一个有用的策略就是分别估计每一个独立事件发生的概率。
3.5.3有关决策的当前问题
1.个体差异
在同样的决策情境下，查德似乎总是比斯恩花更长的时间找到解决方法，但最终选择并非总是优于斯恩，他只是处理信息的速度慢半拍。此外，如果决策中存在着明显的风险度，斯恩的决策似乎总是比查德的风险大。以上说明所有的人都把自己的个性及其个体差异带到决策中。在组织内部，决策风格和道德发展水平两种差异与决策制定尤其相关。决策风格（Decision-Making Styles）决策体系模型定义了个体制定决策的4种不同方法。虽然它是管理者们，特别是那些有抱负的管理者们进行决策而设计的，但它的基本结构对任何个体决策者都是大有裨益的。这种模型所基于的共识是人们在两个维度上存在差异。首先是思维方式不同，一些具有逻辑性和理性思维的人，处理信息的过程是连续性的。相反，一些靠直觉和创造性思维的人，把事物看成一个整体来接受。请注意，这些差异超越于以往提及的人的一般特性之上，确切地说就是有限的理性。另一个存在差异的维度是对不明确性的容忍度。一些人总是需要在组织信息时，采用使不确定性降至最小的方法；另一些人却能够同时思考多个想法。如果把这两种维度制成图表，就形成了4种决策风格：命令型、分析型、概念型和行为型。
命令型风格的人是有效率和逻辑性的，他们追求理性，对不确定性的容忍度较低。但关注效率结果的同时，在决策中利用最少的信息并且几乎不考虑备选方案。命令型决策者制定决策速度快，注重短期效应。分析型决策者相对于命令型决策者，对不确定性有较大的容忍度。他们期望获得更多的信息，并考虑更多的备选方案。分析型决策者具有适应和应付新环境的能力，将其定义为细心的决策者最为恰当。概念型决策者眼界非常开阔，并考虑很多备选方案。他们着眼于长远目标，并且善于找到创新的方法来解决问题。最后一种类型是行为型决策者，他们善于和其他人合作，对同事及下属的工作绩效表示关心；他们接受别人的建议，通过多次会议进行理解沟通；这种类型的决策管理者尽量避免冲突，并寻找可接受的方式。
尽管这4种形态是有区别的，但大多数管理者都会具备其中某些特质。因此，最好的观察角度是看他的主要类型或次要类型。还有一些管理者同时具有这4种类型中的优点，很多头脑比较灵活的管理者可以审时度势。商学院学生、基层管理者及高级管理者在分析型人群中有高分值的倾向。这不足为奇，因为他们接受的教育，尤其是管理方面的教育使他们具备了理性思考的素质。例如，会计、财政、统计方面的学习就很看重理性分析的能力。除了上述构架可以分析个体差异之外，重点研究决策体系也可以帮助我们理解两个智力水平相当、获得同样信息的人，为什么在作出决策和最终选择时却会产生差异。
2.道德标准
道德发展水平（Leverof Moral Development）道德发展与决策相关，是因为很多决策会使用道德尺度来衡量，对这方面的含义理解有助于我们理解不同类型的人，他们在决策过程中如何受到不同道德标准的影响。一个权威的研究机构坚信存在三种道德发展水平，每一种水平包含两个阶段，在每个延续的阶段，个体的道德判断增进缓慢，而且受外界因素影响较小。
第一个发展水平称之为预常规水平（Preconventional）。在这一水平，只有当涉及个人利益，诸如奖惩措施、薪资福利或提升时，个体才会去关心其对错与否。常规水平（Con-ventional）下的推理表明，道德观念存在于常规秩序的维护及他人的预期之中。在强原则性水平（Principle）下，除了群体或社会中的权威人士以外，个体也通过特定的努力来定义道德准则。
通过对道德发展阶段的研究，可以得到以下结论：
①人们以较缓慢的方式依次通过这6个呈阶梯状上升的阶段；
②并不一定是持续发展，发展可能在某一阶段而终止；
③大多数成年人都处于第4阶段，他们都会遵循社会的各项法律准则；
④管理者所达到的阶段越高，他们就越容易产生伦理性决策。
例如，一位处于第三阶段的管理者易于作出得到其同事赞同的决策；一位第四阶段的管理者会以作出尊重组织规定和程序的决策，而成为“良好的企业员工”；而一位第五阶段的管理者往往会向他（或她）认为错误的组织制度进行挑战。
3.组织约束
组织本身会对决策者产生一定的约束，例如，管理者们要让自己的决策反映出组织的绩效评估、奖酬体系和时间约束，以往的组织决策也可作为先例来约束当前的决策。
（1）绩效评估（Performance Evaluation）
在决策过程中管理者们在很大程度上受到评估标准的影响。如果一个管理者没有听到任何关于他的生产车间的负面信息，他就会认为这是运营最好的车间，那么就不难发现，他的生产车间主管花了相当多的时间以保证负面消息不会传到上司那里。与此相似，如果一个大学校长认为一个讲师所带学生的不及格率不应多于10%——及格率反映了讲师的教学能力——我们则可以认为新讲师如果希望得到有利评估，就不会让太多学生不及格。
（2）奖酬体系（Reward Systems）
组织的奖酬体系根据个人报酬多少向决策者提供选择建议，以此对决策者产生影响。例如，如果组织的报酬风险大，管理者们则可能作保守决策。从20世纪30年代到80年代中期，通用汽车公司不断给那些保持低调、避免争论、优秀团队成员的管理者们提供晋升机会和发放红利。这样做的结果是通用汽车的管理者们变得非常善于避开棘手问题，并把有争论的决策抛给委员会。
（3）组织系统时间约束（System-Imposed Time Constraints）
组织会规定一个决策最终期限，如部门预算必须在下周五前完成，或新产品开发报告必须在下月1号前交给执行委员会过目。为在竞争中保持领先和顾客满意，必须快速制定一系列决策，而且几乎所有重要决定都有明确的最后期限。这种状况给决策者带来时间上的压力，在作出最后决策之前，往往难以搜集到所需要的全部信息。因此，理性模型忽略了这样一个事实，即组织内部的决策通常具有时间限制。过去惯例（Historical Precedents）理性决策从一个不切实际的、孤立的角度出发，把决策看作独立的离散事件，但在现实世界却并非如此！决策并非在真空环境中作出，决策是有其背景的。事实上，把个人决策看作决策流中的点子更为确切。
过去所作的决策像“幽灵”一样不断显现在当前决策中，比如，从前的承诺会约束现在的选择。举一个社交场合的例子，如果你同一位先生（或女士）会面后，已婚者会作出比单身者更为复杂的决策，因为“已婚”这一前提限制了你的决策。再看一个商务环境：伊斯特曼·柯达（Eastman Kodak）是一个伴随着过去错误成长起来的典型公司。从20世纪70年代初开始，柯达的经营者就断定，利用卤化银摄影技术的时代已经快到尽头了，很快会被其他技术如电子化摄影所取代。然而事实的背道而驰让柯达经营者产生了恐慌。如今柯达的全部问题事实上都能追溯到那时的决策。政府预算决策也论证了这一观点，显而易见，决定一年预算额的多少最重要的因素是上一年的预算额。因此，今天的选择在很大程度上是历年所作选择的结果。