组织中的个体都要作出决策（Decision Making）。比如，高层管理者要决定设置什么样的组织目标、提供什么样的产品或服务、如何构建最佳的公司总部、在哪里设立新厂等；中低层管理者要决定安排生产日程、选择新员工、合理分配加薪。当然，决策并非仅仅是管理者的特权。非管理层的员工所作出的决策同样影响到他们的工作和为之工作的组织。越来越明显的决策可能包括：某一天是否去上班，在工作中付出多大努力，是否遵守上司提出的要求等。因此，公司中的每个人都经常参与决策，即从两个或多个备选方案中进行选择。毫无疑问，这些决策中大多数都是一种反射行为，几乎不需要什么有意识的思考。上司让你在下班前完成一份报告，你假设上司的要求合乎情理，就同意了。在这种情况下，你仍旧作了决策，尽管这些决策并不需要多少思考。但是当人们面对新的或重要决策时，往往会深思熟虑，开发备选方案，权衡利弊，结果是人们的行为会受到其决策过程的影响。下面通过集中讨论两种不同的方法来了解决策的制定。
3.5.2决策模型
1.期望效用模型
期望效用理论是由约翰·冯·诺伊曼和奥斯卡·摩根斯坦于1947年提出的。诺伊曼和摩根斯坦认为，期望效用理论是一种标准化行为理论。也就是说，经典的效用理论并不是要描述人们的实际行为，而是要解释，在满足一定的理性决策条件下，人们将如何表现自己的行为。
这一理论的一个主要目的是为理性决策提供一套明确的基本假设或者说公理。当诺伊曼和摩根斯坦定义这些公理后，决策研究者们就能够将期望效用理论计算出的数学预测结果与决策者的真实行为相比较。当研究者发现某一公理无法满足时，就可以对这一理论作修改并作出新的预测。这样，决策研究者们可以反复比照理论与实际，提出更多的学说来。
（1）理性决策的公理
期望效用理论的大多数公式都至少包含了以下6条原则中的任何一条。
①有序性。首先，决策者可以对任意两个备选方案进行比较。他们应该要么偏好其中一个，要么对两个都无所谓。
②占优性。理性的个体永远都不会采取一个被其他策略占优的策略（对于我们来说，采取策略等同于作决策）。如果一项策略与其他策略相比较，至少在某一方面比其他策略都好（意味着产生更大的效用），而且在其他方面与其他策略一样好，这项策略称之为弱式占优；如果一项策略与其他策略相比较，在所有方面都比其他策略好，这项策略称之为强式占优。举例来说，如果汽车A在质量、成本和外观方面来说都比汽车B更好，那么汽车A相对于B来说就是强式占优；但如果汽车A只是在质量方面比汽车B好，而在成本和外观方面与汽车B差不多，那么汽车A就是弱式占优。根据期望效用理论，完全理性决策绝不会选择一个占优型车，即使所选策略是一个弱式占优策略。
③相消性。如果两个有风险的备选方案所可能产生的结果中包含了某些完全相同且具有相同概率的结果，那么在对这两个方案进行选择时，就应该忽略那些相同结果的效用。也就是说，在进行选择时只需要比较那些不同的结果，而不是比较两种选择都具有的相同结果，相同因素应该相互抵消。
④可传递性。如果一个理性决策者在方案A和方案B中更偏好方案A，在方案B和方案C中更偏好B，那么这个人在方案A和方案C中肯定更偏好方案A。
⑤连续性。对于任何一组结果，如果出现最好结果的概率非常大，决策者总是偏好在最好和最坏的结果中进行赌博而不是选择一个中间值。举例来说，如果完全财务损失的概率是一个小概率事件（如百万分之一），那么一个理性决策者肯定会偏好在100美元和财务损失中进行赌博，而不是选择一个确定的10美元的盈利。
⑥恒定性。恒定性原则表示，决策者不会受到备选方案的表现方式的影响。比如说，理性决策者不会在一个复杂的赌博（例如，两阶段的彩票，每一阶段的获奖概率为50%，如果两阶段都获奖将得到100美元）和一个简单的赌博（例如，一次性彩票，有20%的概率赢得100美元）中有什么偏好。
诺伊曼和摩根斯坦从数学上证明，如果决策者违背了这些原则，期望效用就无法达到最大化。举例来说，如果违背了可传递性原则，那么你对于方案A、B和C的偏好就具有不可传递性。你偏好方案A比方案B更多一些，偏好方案B比方案C更多一些，这就意味着，我可以让你选择方案C，也可以提议你放弃方案C并付一分钱而得到方案B。因为你偏好方案B比偏好方案C更多一些，你当然乐意接受我的提议，并付给我一分钱。
现在你选择了方案B。同样的，我也可以提议你放弃方案B并再付一分钱而得到方案A（相对于方案B来说，你更偏好方案A一些）。这样你就得到了方案A。但是，由于你的偏好具有不可传递性，我仍然可以提议，你放弃方案A并再付一分钱而得到方案C（相对于方案A来说，你更偏好方案C一些）。其结果就是，你还是回到了最初的状态，却损失了3分钱（或者是3美元、3000美元，或者其他）。也就是说，我可以继续利用偏好所具有的不可传递性，把它作为摇钱树，直到骗光你所有的钱。在以后的几章中，将讨论违背理性行为中的可传递性原则和其他原则的一些例子。
（2）理性决策制定过程
最优决策的制定者是理性的，也就是说，他是在特定的限制条件下作出最佳选择的。这种选择遵循一种基于特定假设的6步骤模型。理性模型（theRational Model）概括了个体进行决策时应当遵循的6个步骤。第1步是“界定问题”，当期望与实际情况存在某种程度的不一致时，问题就产生了。如果你在计算自己的每月支出时，发现你比计划多花费了50元钱，这时你已经界定了问题。许多决策失误都是由于决策者忽略了某个问题，或者错误界定了该问题。
理性决策模型的6个步骤是：
①界定问题；
②确定决策标准；
③给标准分配权重；
④开发备选方案；
⑤评估备选方案；
⑥选择最优方案。
一旦界定了问题，接下来对决策者来说，就是要确定非常重要的决策标准。在这一步骤中，决策者要决定哪些因素与决策相关，因而决策过程中就会加入决策者的兴趣、价值观、个人偏好等。标准的确定是非常重要的，它因人而异，一个人认为重要的因素，另一个人可能会认为毫不相关。同样要记住：这一步骤中没有任何确定的因素，对决策者而言是毫不相关的。确定下来的标准并非同等重要。因此，第3步就需要给这些标准分配权重，然后依次排列出它们在决策中的重要程度。第4步要求决策者开发出所有可能解决问题的备选方案。
这一步只需要列出备选方案，而不需要对它们进行评估。备选方案一旦确定，决策者就必须批判性地评价每一种方案。并把这些方案与步骤2、3建立的标准和权重进行对比，可以显而易见地看出每个方案的优缺点。理性决策模型的最后一步是从列出的众多已经评估过的备选方案中进行选择，即对每个方案按照各个标准进行评估，选出总分最高者即为最佳。模型的假设理性决策模型包含了一系列假设，简单列举如下。
①问题明晰。问题应当是清楚明晰的，不能模棱两可假定决策者在各个步骤中掌握着决策情境的全部信息。
②所有选项已知。假定决策者可以确定所有相关标准并能够列出所有可行性方案。而且决策者知道每个备选方案的所有可能结果。
③偏好明确。理性模型假定决策标准和备选方案的价值都可以量化，并根据重要性排序。
④偏好稳定。假定具体的决策标准固定，分配给它们的权重也是稳定的，不随时间推移而改变。
⑤不存在时间或成本的限制。基于这一假定，理性决策者可以获得与标准和备选方案相关的全部信息。
⑥收益最大化。理性决策者会选择能带来最高收益的备选方案。
2.满意决策模型
期望效用理论做了一系列简化的假设，以便进行严格的数学分析。期望效用理论通常都会假设，决策者对决策过程中每一个备选方案的结果及其概率拥有完全信息，而且决策者能够理解这些信息，能够间接或直接地推算出每一个备选方案的有利和不利方面。最后，这一理论还假定决策者会在这些推算结果中作出比较，并选择能够实现效用最大化的方案。
但显而易见的是，决策者并不总是这样行事。有关备选方案的信息常常会缺失，或者本来就是不确定的，而知觉则往往具有高度的选择性，记忆又充满了偏差。有关不同方案的结果常常被错误地理解。所以说，期望效用理论虽然是一个有用的标准化决策模型（在一定假定被满足的条件下，有关理性个体如何行为的模型），却并不是一个很好的描述性模型（实际中人们如何决策的模型）。如果要描述人们实际的决策行为，就有必要考虑其他理论模型。
诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙于1956年提出的模型是最早替代期望效用理论的模型之一。西蒙认为，人们在作决策时，追求的是“满意”而并非最优。满意是指，选择一个最能够满足你需要的方案，即使这一选择并不是理想化或最优化的。比如说，在租房子的时候，人们倾向于寻找一套能够满足某些需求（价格、位置、空间、安全性等）的房子。他们并不会彻底搜寻所有可能的房子，然后选出能够产生最高效用的那一套。
1）有限理性
“有限理性”原理是赫伯特·西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大贡献。新古典经济理论假定决策者是“完全理性”的，认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。西蒙对此进行了批评，他认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。在西蒙的研究中有一个着名的有关“蚂蚁”的比喻。
一只蚂蚁在沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性，只是说明海岸的复杂。它们知道蚁巢的大概方向，但具体的走路的路线却是无法预料的，而且它们的视野也是有限的。其实人和蚂蚁是一样的，对外界的认识能力是有限的，对于外界的很多事情无法做出全面的了解。人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是单纯的，人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能作出最优的决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判断，进行决策。也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。
2）满意决策的过程
在传统的思维中，人们一般把决策认为是从几个被选方案中选出一个最优的行动方案。
西蒙认为，决策包括从一开始的调查、分析、选择方案等整个一系列的活动。它是一个分阶段，涉及很多方面的复杂的活动。西蒙的决策划分包括4个阶段。
（1）搜集情况阶段
即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。
通过收集情况，发现问题，并对问题的性质、发展趋势作出正确的评估，找出问题的关键。
情报的搜集应该尽可能全面，而且要真实；否则对以后的决策会有误导作用，极有可能作出错误的决策。
（2）拟订计划阶段
拟订计划即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。这时可能会有几个候选方案，决策的根本在于选择，被选方案的数量和质量对于决策的合理有很大的影响，因此要尽可能提出多种方案，避免漏掉好的方案。
（3）选定计划和实施阶段
选定计划即从可供选用的方案中选定一个行动方案。这时要根据当时的情况和对未来的预测，从中选择最合适的一种方案。在选择方案时，首先要确定选择的标准，而且对各种方案应该保持清醒的估计，使决策保持一定的伸缩性和灵活性。计划选好了以后就要制定实施方案，方案的实施也是很重要的一个环节，也要制定一个合理的实施计划，这个计划要清晰且具体。对时间有一个合理的分配，对人财物也要做一个清晰的分配。在执行决策中，还要做好决策的宣传工作，使组织成员能够正确理解决策，同时制定出一种有利于实现决策的气氛。
（4）评价计划阶段
评价计划即在决策执行过程中，对过去所作的抉择进行评价。通过评估和审查，可以把决策的具体的实行情况反馈给决策者。如果出现了偏差，就及时地纠正，保证决策能够顺利实施，或者有时就修改决策本身，以使决策更加科学合理。而且，通过执行决策的审查和使上级了解本组织、本部门的决策执行情况的问题，为以后他们作决策提供信息。